Lezione dal corso Budget per E-Commerce
Uno fantastico.
Andrea, siamo live.
Lo abbiamo fatto a entrare.
Come va? Tutto bene.
Tutto bene.
Tutto bene.
Luca, è un piacere rivederci a distanza dopo dal duemila quindici, probabilmente cinque o sei anni.
E insomma io già invecchiato male, cavolo! Ma no, tu per fortuna l'hai conosciuto dei capelli erano già spariti, altrimenti chissà come gli sono come saresti rimasto cos'è successo Luca quindi va vede assolutamente così.
E stavamo parlando un secondo fa, secondo me super interessante che stavi dicendo proprio del perché praticamente abbiamo scelto.
Scusami, hai scelto di portare il tema pricing per questa presentazione e stavi dicendo che molte volte ci difficoltà con sia consulenti che probabilmente anche persone nel team di trovare più persone forti nel comprendere l'importanza del pricing? Guarda, mi è capitato nel pratico proprio qualche giorno fa.
Anzi settimane fa abbiamo aperto una posizione come growth markets in filo.
Quindi una persona che si deve occupare di commercio, di crescita, ma anche di pianificazione del budget su una prodotti che hanno un pricing, un certo tipo.
E mi è capitato proprio nella prova tecnica in cui io andavo a valutare anche la capacità di costruzione di fan l'utilizzo di determinati software e ho visto che mediamente tutti i candidati oggi che hanno un background digital marketing, sanno padroneggiare questi strumenti e sanno mettere le mani davanti a loro.
Insomma, nel posto giusto.
Quando si è parlato però di pianificazione di un budget per il commercio con prodotti che hanno un pricing, cose di questo tipo, ho visto cose di diciamo che voi uomini non potete immaginare, perché magari Cass Cavanaugh su cose che erano sono quelli che io chiamo i fondamentali no, e delle cose fondamentali non sempre sono semplici.
E quando lo sono comunque non vuol dire che bisogna passarci sopra con superficialità.
E quindi quando mi hai detto parliamo di commercio, ho detto Ok, posso parlare di questa esperienza proprio di pianificazione del budget, che è stata una cosa che ho vissuto sulla mia pelle.
Ho visto che tante volte è anche un po' di difficoltà di comprendere come pianificare un budget per raggiungere un obiettivo.
Guarda, io ti posso dire che dalla mia esperienza personale è stato proprio negli ultimi anni, soprattutto quando proprio con L'ernia ho dovuto occuparmi tanto di queste tematiche che ho incominciato magari a padroneggiare, a pensare molto di più al papà pricing come proprio arma di crescita e non come invece qualcosa del.
Ho un budget e posso spendere il più possibile e molte volte veniva sempre visto come mi danno questo budget lo spendo per ottenere il massimo, quando invece una volta che tu sei tu che scegli come modulare il budget, se modular lo il time tu, roy e tutte queste cose qua incoming non pensarlo in un'ottica diversa e probabilmente dalla mia esperienza è il fatto che tantissime volte quando si ha un consulente eccetera semplicemente ti dicono Questo è il budget che hai a disposizione.
Splendido.
Ma non ci sono mai delle spiegazioni dietro di logiche del tutto quello che è dentro il prezzo.
Il prezzo è composto da il margine, dal costo del prodotto e tutte queste dinamiche qua dall'iva da tu molte volte non le vedi.
Io sento tantissimi facebook advertiser che parlano di ritorno sull'investimento di rojas, eccetera.
No, ma ti dicono ho speso duecento euro per ottenerne, magari cinquecento.
Ok, ma quei trecento euro di margine magari vendevi dei prodotti che costavano, lo dico caso trenta euro, ma avevi un margine del cinque percento, quindi in realtà quel ritorno sull'investimento si è comunque a perdita molte volte se non ci sono queste informazioni, rischi di perdere la visione completa.
Decisamente sì, è proprio anche io, per esempio, ho fatto l'esempio di facebook advertiser e io sento sempre parlare ros, gente che mette gli gli screen e ho fatto il roast del trecento per cento.
Alla fine io ho capito sulla mia pelle che il ros serve solamente a gonfiare l'ego dei marketer.
Ho fatto altre cento per cento e invece dovremmo imparare a guardare il roi il ritorno sull'investimento e dice quanto è profittevole il tuo capitale? Perché mentre il ros misura leggo, il roi invece misura la ricchezza che stai creando l'accordo di togliere la visione del fatturato nell'adesione probabilmente del profitto.
Poi questo non vuol dire che il fatturato non sia importante, perché poi uno può comunque fare le costruzioni importanti, anche magari essere consapevolmente in grado di diminuire la profittabilità per mettere l'acceleratore sulla crescita.
Ma è una consapevolezza basata sui numeri che molte volte non c' è questa consapevolezza.
Perché non vengono condivisi tutti i numeri? Probabilmente no, esatto.
E tante volte il budget, come dice lei, è questo il budget spendi lo e spesso anche i manager si arrabbiano quando non spendi tutto il budget, ma in realtà è insomma come decidete sotto tutti i punti interrogativi in base all'obiettivo io pianifico una strategia con un budget e poi può essere posso spenderlo, possono spenderlo ritardo.
La strategia però, come dice lei, è completa, è molto più complesso di quello che sembra, visto che stiamo per arrivare poi alla parte dove ci racconterai tutto questo all'interno del cast ad condividerai vuoi prima fare una premessa di appunto chi sei? Dove ti trovi? Magari che cosa filo magari ne parlerai sicuramente nella presentazione, ma se vuoi fare un accenno già adesso per fare due chiacchiere ci sarebbe intanto che aspettiamo che si collegano tutte va innanzitutto diciamo racconta un po' questo questo retroscena mi fa piacere ripercorrere nel senso con luca ci siamo conosciuti nel duemila quindici, io con gli altri quattro sono gli altri tre soci.
Avevamo lanciato filo che una sarta paliotti all'epoca e quindi dopo un anno noi io stavo lavorando sull'e-commerce sulla crescita e avevo cercato su internet persone che potessero aiutarmi ed ero capitato sul tuo profilo.
Luca che all'epoca sei ancora in australia? Mi sembra che lavorassi in granai, eccetera.
Certo, e ci serviva insomma questa mano per fare crescita perché vendevamo sul nostro commercio proprietario filo c'è un dispositivo di tre oggetti.
E abbiamo fatto sicuramente, ma un interessante percorso di crescita e che poi è arrivato più o meno fino al duemila diciotto anni in cui invece abbiamo lavorato su un altro brand e lanciato un brand di nome Tata che è un disco che vende prodotti per la sicurezza dei bambini, quindi sempre in ambito perché noi io mi de io definisco la mia, la nostra azienda, un atelier tecnologico.
Noi abbiamo le capacità di realizzare prodotto fisico dal dalla A alla Z, cioè dal brainstorming.
Quindi conosciamo tutto le tutte le metodologie di design thinking, ma anche fino ad arrivare a creare il branding, a creare il posizionamento, a fare customer cher e così via.
E quindi oggi ci troviamo quindi con questa capacità di realizzare prodotto a cui ovviamente va associata anche una componente di digital, perché noi siamo una realtà digital e con un e-commerce proprietario.
E quindi che dire? Oggi siamo circa venticinque persone, contando anche freelance c'era colla collaborano con noi, siamo una trentina di persone, abbiamo avuto un'importante crescita negli ultimi due anni perché abbiamo rispetto al duemila diciotto abbiamo prima é quasi quadruplicato il fatturato e l'anno scorso abbiamo raddoppiato il fatturato.
Siamo arrivati circa undici milioni di fatturato e quest'anno ci abbiamo una sfida grande che quella di internazionalizzare perché poi l'italia è sempre un po', una comfort zone da un punto di vista imprenditoriale no, anche per via della lingua e tutto quindi quest'anno.
La sfida sarà quella di andare all' estero.
Stiamo lavorando su paesi che riteniamo insomma ad alto potenziale, anche fuori dall'europa e dall'italia, ma è al tempo stesso la più difficile comfort zone che probabilmente puoi trovare perché l'italia guarda è veramente io dico se sei in grado di fare business in Italia lo puoi fare ovunque, veramente veramente faticoso.
Sono d'accordo.
Intanto Carmine scusa mi chiede una domanda undici milioni di fatturato con due e-commerce scusa si era perso? Stiamo parlando di fatturato totale o un fatturato? Parla Stiamo parlando di fatturato non esclusivamente con l'e-commerce, perché noi ovviamente vendendo prodotti fisici, fisici abbiamo ideato anche una strategia di distribuzione che in realtà si è molto complessa.
Perché stavo raccontando a luca che prima di andare prima di andare online che spesso gestire anche piu' canali online e offline è difficile perché in Italia c'è una mentalità ancora molto retrograda da questo da questo punto di vista, perché i distributori offline vedono l'e-commerce non come un potenziale, ma come qualcosa che va a erodere il loro mercato.
Quindi sono spesso in competizione e attuano delle strategie di pricing super aggressive per tagliarti fuori.
E noi facevo proprio Luca L'esempio.
Ci siamo trovati sotto pandemia, ovviamente ad avere tanto stock dei nostri prodotti in catene.
Insegne importanti che non potendo vendere perché ovviamente è tutti i negozi erano chiusi, vendevano i nostri prodotti a nove euro con quando il prezzo invece di vendita dei nostri commerci di cinquantanove novanta.
Quindi è molto difficile far parlare bene questi due mondi e però globalmente il nostro fatturato azienda di undici milioni, tiene presente sia del mondo e-commerce che de di tutta la parte della distribuzione fisica, che tra l'altro è una tematica super interessante perché molte volte non è online.
Mi ci metto dentro io che facciamo che crediamo di essere i campioni in assoluto perché riusciamo magari a essere molto bravi nel marketing.
Per noi il prodotto digitale creiamo il prodotto, ma poi quando si parla di prodotto fisico come dicevi tu prima è tutta un'altra cosa è tutto un altro mondo è proprio come dover essere bravi non soltanto nella distribuzione, ma nel prodotto offline e poi a tutte le complicazioni in tutto quello che fai.
Non è che se c' è un errore di fabbrica e hai prodotto un milione di pr di pezzi, dici? Ah sì, faccio un deploy e tutto mi sono ci sono anche capitate situazioni in cui magari una produzione e aveva dei tassi di errore maggiori, degli de dello staff standard e lì è un grande casino perché magari devi ritirare quei prodotti, ma ritirarli significa anche aumentarne il costo perché tu hai prodotto un prodotto, magari a dieci euro devi ritirare, intervenire, magari spendi altri tre euro, vuol dire che tu aumentato del trenta percento i box di produzione, quindi è difficilissimo infatti purtroppo anche su in Italia, cioè una consapevolezza del far star fare impresa sul mondo hardware che è piccola, tutta la letteratura start-up, ma anche digital marketing tutta improntata su Souls diciamo no, per cui invece noi già siamo in Italia e cioè difficoltà di tante cose.
In più ci siamo messi in un business che quello dell'hardware che è difficilissimo, per cui facciamo fatica, ma ci siamo fatti anche delle spalle molto grandi dopo tutto quello che le altre persone che hanno partecipato a questi qua.
Per un esempio Velasca è i rounders sono molto, molto forti, anche loro stanno affrontando in tematiche differenti rispetto a voi, comunque delle sfide molto grosse.
Perché tutta la parte poi di dover parlare con i fornitori di tutti gli artigiani per la scalabilità della produzione, che magari è più complicata da scalare quando fai un prodotto fatto a mano.
Rispetto invece quando puoi invece esternalizzare, magari anche all' estero, determinate produzioni.
Quindi ognuno ha le sue sfide.
Sono tantissime ed è bellissimo sentir parlare delle persone che stanno affrontando queste sfide per rendere consapevoli, consapevoli, zare tutte le persone attorno di se.
Incomincio questo percorso, queste sono le sfide che incontrero'.
Quindi io sono super contento di avervi grande.
Grazie.
Ok, adesso ti faccio una premessa veloce come al solito, poi ti lascio la parola per la presentazione.
Ringrazio tutte le persone che come al solito sono qua per questa presentazione.
Come sapete bene, avete la live chat qua di fianco, qualsiasi domanda che vi venga in me, scrivetelo pure noi alla se è una domanda molto semplice, la rispondo possiamo rispondere direttamente noi in chat, tutto il resto delle domande andremo a chiederle ad Andrea alla fine della presentazione, quando appunto finirà il racconto dei suoi stadi.
Ti ringrazio Andrea per essere qua.
Mi ti metto le slide e io mi tolgo e ci vediamo alla fine la presentazione Grazie Luca Ragazzi, ragazzi, grazie a tutti per essere qua.
Oggi forse sarà una presentazione, un po' diversa rispetto a quelle che avete visto su internet che anch'io ho seguito con molto interesse e anche perché, come sapete, il progetto e a me piace personalmente perché è un progetto, un po' a trecentosessanta gradi.
No, non si va ad insegnare semplicemente tecniche, strategie e strumenti per la crescita.
Ma si va anche a parlare di di, di quelli che sono altri fondamentali.
No, è già, per esempio Luca, i ragazzi di lei non stanno facendo concorsi, tipo quello di Excel con networking professionale, public speaking, eccetera.
Quindi io, nonostante ho maturato anni di esperienza sul mondo e-commerce e possa avere magari anche una conoscenza diretta di strumenti per la crescita, eccetera.
Ho voluto invece parlare di qualcosa di diverso.
No, che ha a che fare appunto con la pianificazione di un budget, cioè la domanda da cui sono partito eh? Io un e-commerce o un obiettivo da raggiungere? Come raggiungo quel l'obiettivo con un budget? Quanto deve essere questo budget? Come lo costruisco? Perché è importante? Perché tante volte il budget viene costruito in maniera errata, per cui in questa nostra, in questa nostra presentazione oggi andremo a capire.
Questo l'indice alcune e alcune tematiche riguarda il mondo della pianificazione, del budget.
In primis cercheremo di capire perché è importante avere una pianificazione efficace.
Andremo poi a vedere quali sono gli errori comuni che io stesso ho fatto nella mia azienda e che mi hanno portato anche a diciamo difficoltà nel raggiungere i risultati e che fanno anche le persone che ho conosciuto e che lavorano nell'ambiente andremo a vedere.
In realtà non sono cinque, ma sono sei principi per una pianificazione efficace.
E poi abbiamo un vero e proprio esercizio per cui vi consiglio in verità di prendere carta e penna perché oggi torniamo un po' all'università No, non tanto perché voglio fare il docente e per forza insegnare dall'alto della mia cattedra, ma proprio perché vedremo fisicamente e nel pratico una serie di esercizi che ci permettono di ideare un metodo che voi da domani potete cominciare a utilizzare per pianificare un budget.
E poi faremo un break down su quelli che sono i Cox.
Per Cox si intende Coast of Gold, il costo del bene che sto vendendo, del prodotto che sto vendendo, facendone appunto un break down e capendo alcuni principi di economia aziendale che sono fondamentali quando si va a pianificare un budget e in partiamo quindi dalle basi.
Io sono un tipo tradizionalista, mi piace prima di buttarmi a capofitto su una cosa, capire il concetto, capire il significato di quello che sto facendo.
E quindi la prima cosa che mi sono domandato eh, ma che cosa significa pianificare? Pianificare? Innanzitutto per me è un'arte, perché per la complessità, ma anche per la disciplina che ci vuole, io la definisco come l'arte di organizzare qualcosa seguendo un piano, definendo obiettivi e possibili dinamiche future.
Se però andiamo a spacchettare questo questa definizione, io direi che di tutto questo concetto dobbiamo prendere tre parole come fondamentali.
La prima è organizzare che vuol dire organizzare.
Organizzare significa dare un ordine alle cose, seguendo un criterio logico organizzarle secondo un metodo.
Il piano è l'altra, parola che dobbiamo appunto focalizzare.
Che cosa è semplicemente un insieme di eventi collegati da un rapporto di causa effetto, un insieme di azioni che io vado a fare e gli obiettivi, ovviamente.
Perché tutto questo metodo con cui organizzo le azioni che devono, che devono essere seguite, sono organizzate per raggiungere un obiettivo che non è altro che un risultato che io devo raggiungere.
E quindi, tra tutte queste parole, l'obiettivo è il primo concetto che noi dobbiamo focalizzare la prima cosa che dobbiamo definire se vogliamo pianificare anche un budget, perché la pianificazione in questo caso è serve a raggiungere un obiettivo ed è uno strumento per raggiungere un obiettivo.
E quindi come deve, come posso creare un obiettivo in maniera corretta? Innanzitutto possiamo utilizzare quella che è la tecnologia, il framework Bismarck Smart.
Che significa? È un acronimo che significa semplicemente che l'obiettivo deve essere specifico e cioè deve essere indirizzato ad una singola area di miglioramento, ad una singola area di intervento dev'essere misurabile.
E questo significa che io devo poter esprimere l'obiettivo sotto forma di un numero e quindi non con un aspetto quantitativo e non un aspetto qualitativo deve poter essere assegnato, deve essere, deve poter essere affidato ad una persona responsabile.
Ho un team responsabile di raggiungerlo e deve essere realistico.
Realistico vuol dire che semplicemente mi devo porre un obiettivo che io so che posso raggiungere.
E soprattutto deve essere team related.
Che significa? Deve essere commisurato ad un tempo, per esempio, è un obiettivo.
Come non so, eliminare la fame nel mondo è un pessimo obiettivo.
Innanzitutto perché non è specifico perché è troppo generico, non è neanche misurabile, ma che significa eliminare la fame nel mondo? Come si elimina la fame e la fame? È un concetto astratto? No, non è forse neanche assegnabili? Perché chi si può far carico di questa cosa? Magari non è neanche realistico, perché sappiamo tutti.
Insomma, le dinamiche in cui viviamo oggi non ci permettono di vedere questo scenario come scenario realizzabile.
E non è neanche specifico rispetto al tempo di esecuzione.
Un obiettivo più utile potrebbe essere espresso, come ad esempio ridurre del dieci percento le morti di bambini sotto i tre anni in Nigeria, in questo caso entro un tempo specifico, magari entro un mese, o magari ridurre quel dieci percento di settimana in settimana è specifico perché riguarda un'area specifica riguardo ai bambini con un'età specifica è misurabile perché lo posso esprimere sotto forma di numero puo' essere assegnato facilmente a una persona, un team di persone e magari anche realistico, anche se ovviamente non sono esperto in materia e soprattutto è relazionato ad un tempo di esecuzione.
Però un'altra che ora abbiamo capito qual è un obiettivo.
Voglio anche portarvi un caso studio molto, molto interessante in cui è possibile capire i benefici di un'attenta pianificazione.
Ora in questa slide voi vedete il simbolo che immagino pronunciate tutti di toyota.
Toyota è una delle più grandi case automatiche al mondo.
Non tutti però sanno che dopo la la la seconda guerra mondiale, il giappone, che era uscito sconfitto dalla seconda guerra mondiale, aveva un tessuto economico ridotto praticamente ai minimi storici e soprattutto l'industria automotive, che già faceva fatica dagli anni trenta, era ridotta praticamente ad uno scatafascio per farvi un esempio pratico e darvi qualche numero nei trent'anni precedenti al periodo al dopoguerra.
Quindi parliamo quarantacinque cinquanta nei trent'anni precedenti a questo periodo tutta la toyota aveva prodotto duemila e seicento vetture che principalmente erano vetture come autocarri destinati all'uso militare rispetto alle settemila che erano prodotte da un singolo stabilimento produttivo della Ford.
In un giorno pensate trent'anni di produzione erano un terzo della produzione che faceva uno stabilimento di Ford al giorno.
Che cosa è successo poi? È successo poi che toyota, un brillante ingegnere di nome tai chi o no, è ha preso si é preso in carico l'obiettivo di migliorare la produzione, migliorare l'efficacia e l'efficienza della produzione e per fare questo ha fatto un'importantissima opera di pianificazione di pianificazione di che cosa? Non di un budget, ma pianificazione della produzione.
Cioè ha disposto all'interno della fabbrica degli in maniera differente le stazioni di produzione, facendo una progettazione che si dice a valle.
Cioè non è partito tanto dal primo pezzo che doveva essere prodotto per arrivare a costruire l'auto l'automobile, ma era partito da dal dal, dal prodotto finito, cioè dall'automobile e ha detto tornando indietro, all'interno di questa catena di montaggio ha detto in che modo io posso disporre le stazioni di mondi, produzione il personale per ricevere esattamente quel componente in quelle quantità al momento giusto per ridurre gli sprechi di tempo, gli sprechi di stoccaggio del dei, dei prodotti e così via, progettando quindi la catena di montaggio partendo dalla fine.
I numeri che è riuscito a ottenere questo ingegnere in Toyota sono stati strabilianti.
Pensate che nel mille e novecento ottanta, quindi stiamo parlando praticamente di quarant'anni, di soli quarant'anni di attività.
Toyota arriva essere il primo produttore mondiale di auto moto di auto nel mondo, producendo undici milioni di auto contro le otto della Ford, con una produttività per operaio allucinante.
Stiamo parlando di circa cinquanta nel millenovecento ottanta, millenovecento ottantadue ogni singolo operaio produceva cinquantadue auto al giorno all'anno contro le sedici rispetto alla Chrysler, alla Ford e così via.
Quindi tutto questo per dire che quando è noto un obiettivo e quando si pianifica attentamente tutto è più semplice, tutto si raggiunge più facilmente.
Che cosa vediamo oggi? Vediamo come si può pianificare un budget partendo dagli obiettivi e come si può.
Si possono evitare degli errori nella pianificazione.
Il primo errore, David, da evitare sono sicuro che tutti voi fate ho fatto pure io a volte continuo a fare pure io, forse per pigrizia e che si definisce un budget a sentimento che significa definirlo il sentimento.
Devo raggiungere un obiettivo.
Vabbè, facciamo duemila euro al mese, tre mesi tremila euro per questa campagna, e cioè di pancia.
Si definisce un budget che a volte può anche avvicinarsi alla realtà, perché magari abbiamo un'esperienza decennale.
Quindi sappiamo quali sono le che conosciamo il mercato.
Però definire le cose a sentimento non può mai essere il metodo principale.
Un altro errore è quello di definire un budget in base alla possibilità di spesa, cioè a prescindere dall'obiettivo che magari io conosco.
Anche io definisco un budget rispetto a quello che posso spendere.
Guarda, posso spendere questo mese mille.
Posso spendere duemila.
Anche questo è sbagliato come metodo, perché non è fondato su nessun criterio logico.
La possibilità di spesa deve essere un limite.
Un cap deve essere qualcosa che magari io non posso superare, ma non può essere il mio criterio di definizione di un budget.
É un altro errore che si fa in questo, in questi termini è quello di definire un budget in base a quello che io ho speso in precedenza.
Che cosa succede? Che io magari l'anno scorso ho speso diecimila e quindi spendo diecimila anche quest'anno questa cosa anche sbagliata, perché gli obiettivi cambiano, possono aumentare, possono ridursi e così via.
L'ultimo errore è anche quello di definire il budget proporzionalmente alla variazione dell'obiettivo.
Io quest'anno ho raggiunto o avevo l'obiettivo di fare cento l'anno prossimo.
Voglio fare centoventi.
Quindi l'obiettivo aumenta del venti percento.
Quindi in automatico il budget è aumentato il venti percento.
Ora, questo è un metodo, un po' esemplificativo, perché ci possono essere delle variabili che intervengono e che magari impediscono che il budget aumenta proporzionalmente rispetto all'obiettivo a volte.
E molti di voi, e magari opera nel mondo dell'advertising, lo sanno.
Sta bene che scalare magari le campagne di marketing significa anche aumentare i costi di acquisizione e tutte le sue piaghe determinano un aumento del costo di acquisizione.
Quindi anche qui, variare il budget in base alla reazione l'obiettivo non puo' essere il nostro criterio.
E quali sono quindi questi criteri con cui noi possiamo fare una pianificazione efficace? Innanzitutto, è dobbiamo partire con poche e semplici assunzioni.
Non dobbiamo.
Di certo è assumere quattrocento fattori o quattrocento variabili del mondo esterno, perché innanzitutto potrebbero essere fattori che noi non controlliamo.
Ma dobbiamo vedere la pianificazione.
Non tanto come il ruolo di Mago Otelma.
No, non è che dobbiamo prevedere ogni singola cosa.
Però dobbiamo disegnare un percorso, dobbiamo disegnare un sentiero che noi attraversiamo durante l'anno per raggiungere un obiettivo di fatturato e quindi possiamo partire magari dalla concorrenza.
Da capire la concorrenza, i volumi che sta facendo di vendita, i prezzi anche della concorrenza, capire se il mercato è saturo oppure no e vedere anche i dati storici e possiamo assumere delle cose che che significa assunzione, cioè ipotizzare che qualcosa accade.
E posso ipotizzare, ad esempio, che il mio tasso di conversione aumenti del dieci percento perché ho ideato una strategia che mi ha già portato in passato questa cosa, questo questo miglioramento.
Oppure posso assumere magari che i miei clienti riacquisterà hanno per una seconda volta i all'interno di un periodo di dodici mesi perché ho attivato un crm, ho fatto delle strategie o un nuovo prodotto correlato e così via.
Parto da queste assunzioni per capire quali sono gli obiettivi che realizzo e quindi anche il budget.
Il secondo criterio è quello di progettare partendo dalla fine.
Lo abbiamo visto con l'esempio di della Toyota a partire dalla fine.
Significa partire dall'obiettivo.
Noi dobbiamo partire dall', identificare qual è la meta che voglio raggiungere.
Non posso partire semplicemente no.
Immaginate ad esempio, che dobbiate fare una maratona, magari non l'avete fatta mai per tutta la vostra in tutta la vostra vita.
No, io devo sapere che devo fare quarantadue chilometri perché è diverso che fare una mezza maratona da ventuno chilometri.
Ed è ancora diverso la preparazione che dovrò fare per fare semplicemente uno sprint di cento metri in base all'obiettivo io potrò definire l'intensità dell'allenamento la frequenza dell'allenamento le e così via.
In ultimo non è una parolaccia, non sono versi strani, è un modo per abbreviare un concetto che io in realtà adoro e cioè andresti.
Matt è molto meglio Andres Team Over Perform è molto meglio che troveresti met e Under per forza, che significa che quando voi definite anche un obiettivo è molto meglio sottostimare l'obiettivo ma over deliberare e quindi magari raggiungerlo abbondantemente piuttosto che fare il contrario o per stimare un obiettivo.
E poi under performare, perché se vi allontanate di molto da quello che è l'obiettivo con le vostre performance dovete rintracciare tutto e magari tutte le strategie che avete creato devono essere completamente differenti.
Per cui io personalmente ho sempre preferito ragionare in questa maniera, che non vuol dire abbassare l'asticella, ma significa semplicemente adottare un criterio logico è un criterio anche aderente alla realtà per la pianificazione di un obiettivo.
E in ultimo bisogna anche capire che è ciò che tu devi fare.
È diverso da ciò che puoi fare.
Che significa voi magari avete fatto un business plan, avete un obiettivo di crescita? No, quello è ciò che devi fare, ma è diverso da ciò che puoi fare.
Tante volte io sono incappato in questo errore, no, devo raggiungere un milione di fatturato.
Ma è diverso da ciò che io posso fare perché io magari l'anno scorso ho fatto cinquecentomila euro di fatturato quest'anno devo raddoppiare.
Però sono rimasti invariati gli input o lo stesso budget a disposizione o le stesse persone a disposizione.
Posso dedicare lo stesso tempo e non riesco a ottimizzare più di tanto.
Capite bene che è impossibile raggiungere l'obiettivo, quindi cio' che io devo fare è diverso da ciò che posso fare e tante volte è bello fomentare voci su obiettivi che dobbiamo raggiungere.
Sì, facciamo un milione di fatturato, ma bisogna in realtà ragionare su ciò che si può fare veramente.
In ultimo ricordatevi che una previsione è una previsione, cioè non possiamo prevedere ogni singolo attributo di un di un business plan di una pianificazione di budget.
Io non posso prevedere ad esempio il cpc e non posso prevedere necessariamente il ctr.
Quindi quando io vado a pianificare non devo partire dalla dal minimo dettaglio.
Io tante volte ho fatto questo errore, no? Partivo dal pc al pc di venti centesimi.
Okay, allora con un per dell'un percento questi sono i costi per il per arrivare al sito con un commerciale.
Sono grandi così.
Eccola no, questo è un modo per suicidarsi perché semplicemente esce uscite fuori di testa, quindi dovete prevedere cio' che è facilmente prevedibile, magari un costo di acquisizione, perché avete un dato storico e ciò che è macro.
Quindi non partite dal singolo cpc dall'impressione dal ctr degli ad partite da una metrica chiave che può essere, ad esempio il costo di acquisizione.
E poi dovete affidarvi i valori medi, che significa che se voi avete un commercio con duecento prodotti e quindi avete degli ordini, anche che hanno un valore molto volatile, dovete capire che dovete pianificare con i valori medi, cioè prendere il valore medio di ogni cosa, altrimenti, come vi ripeto, la pianificazione e potrebbe essere molto complicata.
Detto questo, proviamo ora ad addentrarci e capire nel dettaglio quali sono, qual è un metodo per definire un budget con un esercizio.
Quindi se volete veramente preparate carta e penna perché potreste dover prendere appunti, facciamo finta quindi chiamarci f due e di essere un brand che vende fitness tracker, sennò braccialetti io metto al polso e mi tracciano l'ossigenazione i battiti cardiaci e così via.
Voglio lanciare una nuova versione del prodotto che fit plus il mio ultimo film tracker fitness fitness tracker e vendo insieme a fit plus, braccialetti colorati per fare un po' di di trending di prodotto su un e-commerce proprietario sul mio commercio proprietario scopriamo come definire il giusto budget per raggiungere degli obiettivi.
La prima cosa che dobbiamo fare, quindi è definire l'obiettivo e facciamo finta che noi vogliamo ottenere un risultato pari a un milione di fatturato, sapendo che lanceremo il prodotto il primo gennaio duemila, ventidue ed entro l'anno.
Quindi entro il trentuno dicembre voglio raggiungere un milione di fatturato.
Però voglio anche spingermi oltre.
Io voglio anche già essere profittevole e voglio stabilire un budget in funzione del fatto che voglio avere un ritorno sull'investimento del budget, ovviamente del centotrenta per cento rispetto al totale del capitale investito.
In questo caso il capitale investito è la somma di che cosa? Dei costi di produzione, ma anche dei costi di marketing.
Quindi questi sono i miei due obiettivi milioni di fatturato e fare un roy del centro trenta per cento a disposizione che da do So che io ho creato due prodotti e quindi lo conoscerò i prezzi dei prodotti.
Conosco anche il bundle di vendita e quindi io avrò fit plus che vendero' unfit plus a cento euro due fit plus centottanta euro, quindi con un dieci percento di sconto e tre fit plus a duecento dieci euro, quindi con il trenta percento di sconto.
L'altro bundle sono i braccialetti fit band che vendero' anche qui un braccialetto a dieci euro, due braccialetti a quindici euro, quindi con il venticinque per cento di sconto e tre braccialetti a venti euro con il trentatré percento di sconto.
Conosco anche i cox di produzione, cioè quanto mi costa produrre un bracciale e un fit plus.
E stiamo parlando di trenta euro per fit plus e cinque euro per fit band.
Ho anche dei costi di impianto che sono di centomila euro contro i negozi di impianto.
Ad esempio, ho dovuto fare degli stampi per produrre la plastica del fit band, del fit band, del fit plus rettangolare, di questo spessore e così via.
In questo caso ho fatto degli degli stampi che hanno appunto una forma customizzata.
Il costo di questi stampi è di centomila euro.
Inoltre, le spedizioni per ogni ordine, a prescindere dalla quantità di ORD, i prodotti spediti sono di cinque euro.
Quindi ogni ordine per me ha un costo anche di cinque euro di spedizione.
Partiamo allora dagli assunti? No, io conosco gli obiettivi.
Cento milioni di fatturato e centotrenta percento di Roy.
Conosco anche i dati di vendita dei prodotti e devono assumere delle mie assumere dei fattori che io immagino si verificheranno.
No.
Quali sono questi fattori? Immagino dai miei dati storici, perché magari sono gia' online da cinque a dieci anni di e-commerce.
E so che magari con questa particolare formula di bundle io avrò gli ordini distribuiti in questa maniera.
Il dieci percento sono ordini che contengono un solo fit plus.
Il venti percento sono invece ordini che contengono un fit plus e un fit band.
Il sessanta percento degli ordini sono invece quelli che contengono due fit plus e tre fit band e il dieci per cento sono ordini che contengono tre fit plus e tre fit band.
Mediamente, quando io andrò a sommare al termine dell'anno e questo è un assunto che facciamo tutti gli ordini, io saprò che il dieci per cento è fatto in un modo il venti per cento è fatto in un altro il sessanta percento è fatto in quest'altro modo il dieci per cento e un altro ancora.
Qual è un metodo per andare a definire un budget? Innanzitutto dobbiamo capire che dobbiamo partire dall'equazione.
Chiamiamola così equazione del fa del fatturato? No, il fatturato come io lo tengo facile, no, sommo tutti gli ordini e li moltiplica per il loro valore unitario.
Quindi se io cento ordini fatto in un determinato modo un ordine da dieci euro da venti euro, eccetera.
Facendo la somma di questa cosa, io ottengo il fatturato.
Supponiamo che però magari avremo diecimila ordini.
No, non possiamo sommare tutti questi questi fattori.
Quindi che cosa stima L'azienda? L'azienda stima di fare una pianificazione del budget su un valore medio che questo ordine avrà e che noi possiamo calcolare sulla base di cosa? Del fatto che conosciamo i prezzi di vendita.
E conosciamo anche la distribuzione degli ordini che abbiamo visto nella slide precedente.
No.
Quindi io so che il fatturato è dato da che cosa? Numero di ordini totali per il loro valore medio.
E quindi io che cosa dovevo fare? Dovrò capire per definire un budget quanti sono gli ordini che dovro' generare No, per raggiungere un milione di fatturato.
Perché io posso anche stimare che per ogni ordine io sosterrò un costo X per generare quell' ordine.
No.
E quello che vedete come, o lo intendo come costo per generare un ordine.
Ognuno lo puo' chiamare come vuole costo per generare una vendita a costo di acquisizione, anche se in generale riferito al cliente non all'ordine e così via.
Però io so che quindi il costo per generare un ordine moltiplicato per tutti gli ordini che devo generare mi dà il budget stimato che dovro' spendere.
Però attenzione, qual è questo costo per generare un ordine? Non può essere un costo qualunque, perché l'azienda si è data un obiettivo.
Deve essere un costo tale che mi permette a me di avere un ritorno sull'investimento di costo di marketing e costi di produzione pari al centotrenta per cento.
Questo significa che il mio costo deve arrivare al massimo ad un certo tipo di livello.
Abbiamo capito quindi quali sono, qual è il perimetro in cui ci muoviamo? Cosa andremo a fare noi.
Noi andremo a definire le regioni del value quello che avete scritto, come ovvio che il valore medio di un ordine andremo a definire l'aids che il valore medio è scusate la quantità media di prodotti in un ordine, quindi mediamente un ordine fatto da tre pezzi, quattro pezzi, cinque pezzi e così via, perché mi serve.
Perché grazie a quello io posso capire qual è il costo medio che io sostengo come azienda per produrre quell' ordine medio.
E poi vado a calcolare il il margine medio perché il margine medio è ciò che io posso mi metto in tasca e che io posso quindi investire al massimo per avere un roy pari a zero, perché il margine è quello che io guadagno.
Ma se io spendo tutto quel margine che guadagno per generare un ordine, quindi come costo di marketing capite bene che non sto più guadagnando nulla.
E quindi il Royal zero e da questo andiamo, andremo a calcolare il costo di acquisizione massimo il costo per generare un ordine tale che avrò il centro trenta percento.
Andiamo a vedere come si fa.
Ho messo questo screenshot cosicché magari questi passaggi possono essere più più evidenti.
Io, come sapete questi prezzi è fit fit plus per una prezzo di cento euro fit per duecento ottanta fit plus per tre cento duecento dieci figli ben per una dieci feedback per due quindici feedback per tre venti e ho anche la distribuzione, che è ovviamente un assunto delle quantità per trovare il valore dell' ordine medio.
Cosa dovrò fare io? Io dovro' moltiplicare la quantità, o meglio il prezzo riferito a questa quantità per un peso specifico, e questo specifico è pari a quello che l'azienda stima alla fine dell'anno.
Quindi, se il dieci percento degli ordini sarà fatto in questa maniera, io dovrò moltiplicare il prezzo di cento per dieci percento più il prezzo di centottanta che il prezzo di fare.
Riferito a fit per due, eh Scusate, non certo tanta, ma sempre cento, perché qui abbiamo una più il prezzo di fit band per uno che è uguale a dieci per il peso specifico del venti percento piu' il prezzo di due ben centottanta più il prezzo di feedback per tre è venti, moltiplica costerà il risultato per il sessanta per cento e ci aggiungo ancora una volta il prezzo per tre due centodieci più il prezzo per tre diventi il peso per per il peso specifico del dieci percento.
Quindi in sostanza che cosa sto sto sto ponderando sto ponderando il valore medio di ogni singola tipologia di ordine.
Quindi uno zero uno e uno due tre, tre tre e lo sto moltiplicando per il peso specifico che io stimo di avere.
Facendo questo io avrò come stima un value pari a centosettanta cinque euro.
Questo significa che mediamente ogni volta che l'azienda produce un ordine con quei bundle, con quei prezzi con quei prodotti mediamente ogni ordine sarà di centosettanta cinque ovviamente questa è una media, quindi ci sarà qualcuno che ordinerà, ordinerà un prodotto, qualcuno che non ordinerà, magari anche cinque sei qualcuno ordinerà cinque fit plus, qualcuno ordinerà cinque fit band, ma mediamente gli ordini avranno questo tipo di valore euro da questa slide cosa posso fare io? Che cosa posso fare? O meglio con questo dato o leverage order value di centosettanta cinque e quindi posso andarmi a calcolare in funzione dell'obiettivo di fatturato di un milione.
Quanti ordini devo generare che hanno mediamente quel valore di cento settantacinque? E come lo faccio? Semplicissimo.
Prendo un milione di fatturato e lo divido per il valore medio di un ordine.
Io saprò che dovro' generare cinquemila settecento quattordici ordini del valore medio di centosettanta cinque.
Ora, ancora una volta ricordatevi che stiamo ragionando su dei valori medi.
Gli ordini potrebbero essere leggermente di piu' leggermente di meno.
Difficilmente saranno il triplo, il triplo o tre volte di meno.
Perché comunque sia, se le stime, le assunzioni di distribuzione degli ordini sono corrette, probabilmente andremo a viaggiare tra le quattromila e le seimila unità e così via.
E questa cosa è già è fondamentale, no, perché voi con questi dati già sapete che se il vostro ever world values magari in un mese a gennaio è molto più alto o è molto più basso.
Voi sapete che dovete ritracciare il il budget e anche la pianificazione, perché magari non so se il manager del value fosse duecentocinquanta euro a gennaio.
Vuol dire che voi se non riuscite a mantenere questa metrica, potete generare molti meno ordini per raggiungere con l'obiettivo di fatturato.
E quindi cosa potete decidere? Mantenete lo stesso budget e quindi superate abbondantemente l'obiettivo di fatturato.
Oppure riducete il budget perché vi raccontate vi accontentate di quello obiettivo e quindi lo raggiungete tranquillamente con un budget minore.
Il secondo step, poi, è quello di calcolare le red basket.
Sai che cosa significa? Abbiamo detto prima la quantità media di prodotti in un singolo ordine? No, e andiamo a riprendere i dati di prima.
Io mediamente nell'ordine avrò il dieci percento.
Un prodotto, il venti percento, un prodotto, più un altro prodotto, quindi due, il sessanta percento.
Due prodotti più altri tre prodotti, quindi cinque il dieci percento.
Tre prodotti più altri tre prodotti, quindi sei.
Quindi che cosa andrà a fare? Dieci percento per una più venti per cento per due, quindi la somma più sessanta percento per cinque.
Quindi la somma più dieci per cento per sei.
Quindi la somma dei suoi prodotti e otterro' un risultato pari a quattro punto uno, cioè mediamente io che dati o che cosa ha scoperto fino adesso che mediamente ogni ordine che viene generato genera quattro prodotti.
È fatto è fatto di quattro prodotti, quattro virgola uno per un valore medio di centosettanta cinque euro che qual è lo step successivo? Calcolare mi il margine medio sull' ordine perché questo? Perché se io conosco il margine medio dell' ordine che è quello che io mi metto in tasca ed è guadagno per differenza dal prezzo, io so che tutto quello che non è guadagno e costo.
Quindi mi sto andando a calcolare i costi che dell' ordine medio, cioè il costo medio costo medio di produrre quattro virgola uno prodotti andando a togliere dal prezzo quello che io mediamente guadagno.
Quindi che cosa andro' a fare? Mi vado a calcolare il margine sul singolo prodotto.
Quindi il fit per uno che aveva un prezzo di cento con un cox di trenta vuol dire che io il margine su quel singolo prodotto di settanta, il fit per due che quindi avrà ricordate come prezzo aveva centottanta vado a togliere cioè da centottanta il prezzo di produrre due prodotti, cioè trenta più trenta perché su sul box di destra sotto cox abbiamo i costi unitari di produzione e quindi avro' centoventi perché centottanta meno sessanta il feed per tre che cosa farò? Il prezzo da due centodieci se non vi ricordate e toglierò da due centodieci il prezzo di produrre tre fit plus, cioè trenta per tre e novanta, quindi due centodieci meno novanta centoventi.
Vado a fare la stessa cosa anche su fit band io ci avrò il prezzo di dieci del fit per una meno la produzione cinque avrò cinque euro il prezzo di quindici il fit per due meno produrre due fit band cinque più cinque dieci quindici meno dieci cinque Il feedback per tre che aveva un prezzo diventi meno il prezzo di produrre tre fit band quindici venti meno quindici cinque Ora che cosa faccio? Io mi vado a questi sono ottenuto quindi i singoli margini per ogni prodotto.
Vado a ponderare ancora una volta questi margini per il peso specifico.
Se vi ricordate che era presente in questa slide e io sapro' che il dieci per cento avrà un certo tipo di margine, il venti percento degli ordini é un altro tipo il sessanta percento un altro tipo il dieci percento un altro tipo ancora e moltiplicando questi pesi specifici per i rispettivi margini, io otterrò il margine medio.
Il margine medio con te sarebbe di cento nove virgola cinque non guardate questo numero qua perché ora ci arriviamo cento nove virgola cinque il margine medio a cui però devo sottrarre una cosa, cioè la spedizione, perché io dovro' sopportare per spedire un ordine fatto di quattro virgola uno pezzi che vale cento settantacinque euro che era lever worldview devo togliere anche cinque euro di spedizione, quindi io ci avrò cento nove virgola cinque come margine di prodotto sui costi di produzione, meno cinque euro di spedizione.
Ecco qui che il margine centoquattro virgola cinque come me lo calcolo il cocks semplicemente per differenza leverage order value, cioè quello che io incasso che mi entra proprio fisicamente quando faccio una vendita meno il margine medio che è ciò che guadagno, ottengo i costi di produzione.
Quindi significa che io ce l'ho un leverage vasquez di quattro punto uno che per produrlo quel leverage busquets quell' ordine medio come il costo di produzione costa me azienda settanta virgola cinque euro.
Qual è quindi ora la strategia che noi possiamo utilizzare per calcolare tutto questo budget? Innanzitutto dobbiamo stabilire il tetto dell'eroe pari al centro trenta percento, perché noi sappiamo che non possiamo generare un ordine senza sostenere i costi di marketing.
No, quindi dobbiamo ancora togliere qualcosina.
Che cosa dobbiamo togliere? Dobbiamo togliere il costo per generare un ordine.
Perché sarebbe bello mettere online e-commerce, farlo scalare da sola? No, farebbero tutti e e di fuffa guru.
Ce ne sono parecchi che che dicono che si può fare, ma non si può fare.
E quindi che cosa dobbiamo fare? Dobbiamo togliere ancora una volta dal margine il chip, io, il CPU.
Quindi io l'ho chiamato come una sorta di quota.
Parte di costo che devo aggiungere ai costi di produzione? No, Però questa quota parte deve essere tale che mi permette di avere un roy del centotrenta percento.
Cioè il margine che si andrà a ridurre di questo tipo.
Io deve rimanere comunque ad un livello tale per avere un centotrenta percento di ritorno.
Come faccio a calcolarlo? Semplice.
Rispolvera un po' di matematica e cosa andro' a fare? Andrò a fare questa.
Questa equazione.
Il Royal.
Che cosa uguale al profitto fratto i costi Profitto non ricavo.
Perché se volete usare il ricavo numero tre, dovete togliere anche i costi.
E quindi che cosa sarebbe? Come si che cos'è il profitto quando si parla di commercio? No, sarebbe Leverage Order Value centosettanta cinque meno i costi di produzione.
Settanta virgola cinque meno il chip.
Io che io però ancora non so quant'è.
Quindi la mia incognita è la mia X No, Se fosse un'equazione matematica diviso Che cosa? Il totale del capitale investito, cioè i Cox piu' appunto.
Il costo che devo generare per fare un ordine che ancora non conosco.
Quindi è di nuovo la mia X.
Mi faccio l'equazione, metto il royal centotrenta percento.
Io avrò centosettanta cinque.
Ovvio, meno settanta virgola cinque meno la nostra X diviso settanta virgola cinque più la nostra X che il totale del capitale investito.
Io otterro' un costo per generare un ordine di cinque virgola cinque otto sette Guardate bene, questa qui non è una stima.
Questo qui è ciò che io come azienda devo produrre come costo per avere un ritorno pari al centro trenta per cento.
Ora chi è pratico di commercio sa bene che un costo per generare un ordine pare a cinque virgola cinquecento ottantasette per avere cento settantacinque euro di avere Jordan Value è molto basso anche per mia esperienza, che vengo soprattutto dal mondo tecnologico.
È quasi impossibile avere questi risultati molto difficile, anzi quindi ad esempio non è scritto nella slide, ma se volessimo mettere invece che centotrenta percento un trenta percento di Roy, io scoprirò che il mio limite si alza quaranta virgola trentotto e quindi io potrò generare un ritorno del trenta percento.
Che significa quindi che sto comunque guadagnando se riesco a generare un costo che per generare un ordine pari a quaranta virgola trentotto euro? Perché è molto importante? Perché è è ottimo questo metodo di pianificazione.
Perché voi, ad esempio, potete da subito capire anche se quel Roy è fattibile per me con queste con questi requisiti, è infattibile per la mia conoscenza a generare un royal centotrenta percento, perché significherebbe avere un costo di generare un ordine pari a cinque euro, che è molto basso.
Quindi poter dire no, secondo me un per cento trenta per cento non riusciamo a fare in un anno.
Proviamo a mettere cinquanta percento e magari io posso accorgermi che il CPO aumenta a trentacinque.
Quindi che cosa posso fare io? Io ora vado semplicemente a moltiplicare il costo per generare un ordine che è pari a cinque virgola cinque otto sette per Vi ricordate il numero di ordini che io devo generare sapendo che ogni ordine vale centosettanta cinque euro perfare un milione di fatturato io otterro' un budget pari a trentadue mila.
Come vi ho detto, questo qui è il budget che funziona qualora i miei assunti sono validi e soprattutto il budget che io devo spendere se sono bravo a raggiungere un roy del centro trenta percento se questa roba non funziona, perché come ho detto prima eroi magari secondo voi non riuscite a raggiungerlo perché il cpu è troppo basso? Allora ponete il royal venti percento al dieci al cinquanta e calcolate devi questo cpo moltiplicando quel chip io per il numero magari scoprirete che il budget aumenterà e arriverà ad essere non so, cento ottantamila, per esempio, per un roy del trenta percento e quindi una cpu del qua di circa quaranta euro, quindi significa otto volte maggiore.
A quello che ho trovato io dovrò impiegare un budget pari a otto volte questo qua.
Quindi stiamo parlando di circa duecento quaranta mila euro di budget.
È detto questo è poi, se non è chiaro, possiamo anche di parlare nelle domande.
Volevo fare una piccola parentesi su un qualcosa che io reputo fondamentale.
No, io ho detto a me, sono tra tradizionalista? No, ritorniamo alle origini perché ritorniamo alle origini? Perché vorrei porre all'attenzione su un concetto fondamentale che sono appunto i costi e fare un piccolo break down no? Ma che significa costi? Cosa cos'è un costo? Quali sono? Come ragionati come interpretarli? In economia aziendale i costi si dividono in due categorie no costi fissi e costi variabili.
I costi fissi sono quelli che non variano al variare della produzione.
Che significa? Che io posso produrre anche duecento, duecento, cinquecento, mille prodotti e pago sempre quel costo.
Sostengo sempre quel costo.
Questo è tipico ad esempio nelle produzioni no o uno stabile industriale e cio'.
Venti operai e venti operai lavorano full-time possono produrre mille prodotti, sia che io produco zero che produco mille l'affitto di quello stabile, magari diecimila euro al mese lo devo pagare.
Magari se voglio aumentare, raddoppiare la produzione, dovrò raddoppiare gli addetti e quindi prendere un altro stabile e quindi dovrò sostenere un altro costo che sarà pari ancora una volta.
Diecimila.
Quindi l'andamento dei costi di produzione dei costi fissi di solito è fatto in questa maniera, come vedete magari a una quantità x questi costi aumentano.
I costi variabili invece sono dei costi dei costi che variano al variare della produzione.
Se non produco, non sostengo ma piu', produco piu', sostengo e può essere un aumento lineare.
O magari potrebbe anche essere una curva che si riflette.
No, perché faccio sfrutto le economie di scala no più se io devo produrre un componente piu', produco e magari meno mi costa, perché riesco a ottenere dei vantaggi dal fornitore perché acquisto più pezzo e così via.
Ma perché tutto questo Pippo, né sui costi che poi comunque in verità prosegue perché oggi siamo in una situazione di mercato dove è quasi impossibile intervenire sul prezzo.
Il prezzo, come si dice, lo fa il mercato.
Ma che significa che lo fa il mercato vuol dire che il prezzo è ciò che lui il consumatore è disposto a spendere? No.
E oggi in un mercato così libero, così globalizzato, non esiste più la possibilità di mettere un prezzo come ci pare quando invece si era negli anni trenta, ad esempio nel settore automotive.
Invece così era.
Io sostenevo il costo di produzione di una macchina e poi deciderò arbitrariamente DiMaggio.
Rare quel costo di una percentuale fare un mark per realizzare un prezzo di un certo tipo perché volevo più utile più margine oggi questa cosa eh? Impossibile non si puo' fare.
Infatti che cosa fanno le aziende siccome sanno che il consumatore, magari per una macchina accessoriata in quella maniera, non è disposto a spendere più di quindicimila devono agire sui costi e quindi la pianificazione anche del budget.
Ma la pianificazione di tutto, come abbiamo visto, anche delle stazioni no alle stazioni di produzione della catena di montaggio è fatta per ottimizzare ridurre i costi.
Infatti tutte le aziende oggi cercano di ridurre i costi perché sanno che non possono aumentare a loro piacimento il prezzo.
E quindi se noi sappiamo bene che cos'è un costo e se noi sappiamo bene come calcolarlo, allora riusciamo a capire bene qual è il nostro margine.
E di conseguenza, siccome sapete che il margine abbiamo visto che è fondamentale nella realizzazione di un obiettivo e pianificazione di un budget, sappiamo anche cosa dobbiamo fare.
Quindi ritornando invece a questo esempio, sommando costi variabili e costi fissi, la court, la curva dei costi totali è fatta in questa maniera, no, cioè si alza di un certo di un ammontare pari alla curva dei costi fissi.
Andiamo ora a mettere la curva dei dei ricavi curva dei ricavi che parte ovviamente da zero se vendo zero unità e aumenta di un certo tipo.
No, ovviamente.
Quantità per il prezzo medio.
Questa curva che cosa Che cosa fa? Va a intersecare la curva dei costi totali.
Tutto ciò che è prima del punto di intersezione dei costi totali è un'area di perdita.
Cioè l'area tra la curva rossa e la curva verde prima del punto di intersezione.
È un punto di perdita.
Tutto ciò che viene dopo, invece, e quello segnato.
Appunto.
Dall'.
Rhea è l'area.
Si chiama di profitto.
Quindi, in realtà che cosa abbiamo capito? Abbiamo capito che c' è quando io vado a pianificare un budget e un obiettivo di fatturato.
C' è una quantità tale che io devo vendere per cominciare a fare profitto.
E prima di vendere quella quantità io non faccio profitto.
Vado a perdere.
E quindi dobbiamo imparare a calcolarla questa quantità? No, perché altrimenti non saremmo in grado di capire quanto velocemente siamo.
Dobbiamo andare? No.
E quindi come si calcola questa quantità? Che è quello che dobbiamo provare a fare adesso? Provate a seguirmi.
Noi abbiamo visto che il margine come l'abbiamo calcolato da average order value, cioè il valore medio dell' ordine meno i costi di produzione e meno, ovviamente, il costo per generare un ordine.
No, i costi di produzione sono dei costi variabili.
Abbiamo visto perché se io produco thought avrò dei costi variabili che aumentano, no, ma dalle regioni del value.
Se io ci tolgo il costo medio per generare quell' ordine fatto vi ricordate di quattro pezzi che era di settanta virgola cinque io ottengo il margine che ho sull' ordine il margine medio che se vi ricordate era centoquattro virgola cinque perché ci avevo tolto cinque euro di spedizione.
Quel margine medio non è guadagno.
Non è vero che io sto guadagnando, non è vero? Perché cos'è che non ho considerato dentro questo qui dentro questa equazione non ho considerato i costi fissi che ho dovuto sostenere per avere magari quella produzione perché ho dovuto sostenere dei costi di impianto.
Quindi cosa che capiamo che il margine serve a recuperare i costi fissi.
E quindi come troviamo questa quantità? Semplicemente la quantità di pareggio, cioè quelle unità che io devo vendere per cominciare a guadagnare sono uguali A che cosa hai costi fissi fratto il margine.
Perché? Perché se io costi fissi di cento e ogni volta che vendo un pezzo guadagno dieci, io dovrò vendere dieci pezzi per recuperare cento euro di costi fissi.
Dieci che il margine per dieci che sono le quantità uguale cento euro che non è utile.
Non mi sto mettendo in tasca nulla, ma quei cento euro mi recuperano i cento euro di costi fissi.
Quindi che cosa succede? Che se io mi vado a fare questa equazione sul nostro esempio, la quantità che mi ami che io devo dovrò vendere per cominciare a fare profitto sul mio e-commerce e prima di quella quantità non lo faccio.
Sono novemila ottanta quattro pezzi che ancora una volta sono comunque indicativi poi dalla pianificazione che un forecast.
Bisogna ovviamente calcolare i dati attuali, quindi che cosa che abbiamo capito cercando di fare anche e di riassumere no che il margine lordo che trovate scritto anche come gross profit e cio' chi perché ciò scusate è ciò che mi permette di recuperare i costi fissi e quindi è un grave errore considerare solamente in una pianificazione dei costi variabili.
Tanti fanno l'errore ma vabbè, quei costi li ho già sostenuti e certo le già sostenuti.
Ma devi anche recuperarli, no? Che cosa capiamo poi? C'è il break even point che è la quantità, è la quantità di vendite di prodotti che io dovro' generare per ottenere un pareggio tra ricavi e costi.
E che cos'è che poi mi porto a casa.
Da quello che abbiamo visto oggi che conoscendo questi dati e magari anche fuori casa di vendita, io posso stimare in quanto tempo diventerò profittabilità profittevole, va il partito l'inglese.
Quindi quando io devo lanciare un commercio anche se l'ho gia' lanciato, devo capire quando e come diventero' profittabilità profittevole.
Capite bene che devo fare questa pianificazione.
Devo conoscere questi dati.
Se ho questo sotto controllo, io conosco la strada e saprò come muovermi.
Semplice, vero? No, non lo è.
Non lo è.
Perché la grande la grande diciamo quello che fanno gli economisti.
Chiamiamoli così.
Ma sono in realtà persone gli analisti, ma anche chi fa marketing e così via.
Sono assunzioni su delle cose che poi si devono verificare, ma magari non si verificano.
Fanno degli assunti.
No, infatti Mi ricordo che era una barzelletta che raccontava il mio professore all'università No.
E diceva che dentro, dentro in un'isola deserta ci sono magari un economista, un ingegnere, un chimico? No, c' è solo una scatola di cibo.
E bisogna capire come, Come non hanno utensili per aprire questa scatola di cibo e devono capire come poterla aprire.
Perché se non muoiono di fame no.
Allora c' è il chimico che ti dice a se noi facciamo la combustione con la pietra focaia, con il carbone, eccetera.
Forse all'aumentare della temperatura sopra i centoventi Grady, il barattolo si apre.
Poi c' era il chimico che dice Ok, Se però facciamo un'esplosione con utilizzando l'azoto con la combustione baud, non riusciamo ad aprire la scatola.
L'economista invece che fa l'economista dice assumendo che avessimo gli utensili, eccetera eccetera, eccetera Potremmo aprire la scatola, come sapete come capite bene, diciamo.
Chi fa questo tipo di lavoro fa delle assunzioni che magari non sempre si verificano, no? E quindi perché in realtà non è semplice? Perché comunque abbiamo semplificato la realtà.
Abbiamo calcolato il budget su un singolo prodotto.
Abbiamo calcolato su un singolo canale di vendita, No, magari l'economia ex proprietario.
Magari.
Invece vendiamo su tre, quattro cinque marketplace online, ognuno con i suoi costi, ognuno con le sue commissioni e così via.
Abbiamo stabilito anche un'unica spedizione per qualsiasi grandezza d' ordine.
Noi abbiamo assunto che a prescindere da quello che ordino all'utente noi facciamo una spedizione.
La verità non è così.
Un utente che magari ordina cento pezzi che devono essere imbustati nelle buste Bartolini o magari nelle scatole magari devo.
Si può spedire quella roba con cinque spedizioni e quindi dovresti calcolare in quel caso il costo medio di una spedizione e abbiamo utilizzato una logica fatturato eccentrica, no, cioè devo raggiungere questo fatturato, ma magari sarebbe più utile ragionare su un obiettivo di Art Bell o no, cioè calcolare il valore medio che l'utente mi porta alla mia azienda fino a quando rimane utente.
Quindi abbiamo semplificato di molto.
Infatti, ad esempio, se noi avessimo più canali di vendita, mettiamo finta che dobbiamo vendere su Amazon.
Dovrei considerare altri costi, altre dinamiche l'etichettatura perché è pratico di Amazon lo sa bene lo smaltimento magari dei resi la rimozione dell'inventario le commissioni di Amazon che variano da prodotto a prodotto la categoria di prodotto.
Pensando di avere un ecommerce con molti prodotti e vendere su Amazon significa avere commissioni diverse.
Quindi in questo caso però non ci dobbiamo spaventare, perché ora noi sappiamo utilizzare un metodo e basterà semplicemente utilizzare lo stesso identico metodo applicato a quel canale, perché quel canale avrà differenti valori di avere già del vero differenti costi diversi Abbs diversi e così via.
Magari io conoscero' anche la profittevole, la profittabilità di quel canale e quindi potro' decidere di mettere più budget in quel canale, perché è più profittevole.
Questo è un modo intelligente per pianificare un budget, no? Oppure se noi abbiamo una pianificazione con più prodotti, possiamo fare la stessa cosa.
Ho un commercio con mille prodotti, non mi devo spaventare, non devo fare la pianificazione del budget su ogni singolo prodotto.
Io posso prendere una categoria di prodotti, ad esempio le magliette, le scarpe, gli zaini e così via.
E magari, siccome sono prodotti simili, io so anche che i costi di produzione sono simili.
E quindi che cosa andrà a fare? Andrò a lavorare per categoria, la categoria magliette, la tratto in questa maniera o questi margini o questi costi o questi valori, e li dedico questo budget, la categoria scarpe in un'altra maniera.
Quindi io potrò in questo caso andare a pianificare un budget, ovviamente non per singolo prodotto perché uscirei matto, ma magari per categorie di prodotti.
E quindi tutto questo per dirvi che la pianificazione capite bene che è un'arte, è un'arte perché ci sono tantissime variabili che dovete considerare e dovete selezionare voi le variabili che sono rilevanti per voi in base a quello che è il vostro, il vostro business, i vostri obiettivi.
Ed è anche qualcosa che deve essere ritracciato.
Mi raccomando, la pianificazione non è ciò che deve accadere giorno per giorno.
La pianificazione è il sentiero.
Poi sarete voi a percorrere ogni tanto.
Dovete andare fuori dalla strada ogni tanto dovete fare una frode, Diciamo no, ma la pianificazione e il sentiero è ciò che ti permette di arrivare da A a B e conoscere più o meno cosa devi fare.
È molto, molto meglio che ipotizzarlo giorno per giorno.
Detto questo, io mi fermo.
Per cui so bene che diciamo in questo esercizio.
Eh si torna un po' all'università.
Se però avete domande su metodi o anche volete condividere il vostro metodo di è condividi Pianificazione di un budget.
Ovviamente sono qui e posso rispondere alle vostre domande.
Eccomi qua.
Ci siamo.
Non ci ha lasciato troppo tempo.
Li' bloccato allora Andre Beh, non avevo bisogno di Come dire avevo già visto delle slide prima.
Sapevo la qualità della presentazione.
Veramente, veramente super grazie.
Tra l'altro hai avuto feedback anche durante la presentazione di Luca che dice questa lezione devo impararlo a memoria.
Grazie per aprire un e-commerce profittevole.
Sembra davvero un'impresa titanica e la mia risposta in questo caso qua è stata Luca.
Non è una cosa banale, ma è un processo.
Nessuno parte perfetto all'inizio, ma lo diventa nel tempo.
E secondo me questa cosa qua una cosa molto, molto importante da far passare alle persone che ci hanno visto.
E tu hai dato dei dati che sono importantissimi che chiaramente tu non è che tu incominci a guardare tutti i dati o che tu sapevi tutte queste cose quando l'avete lanciato filo in questo caso.
Ma sono delle cose che tu incominci piano piano ad aggiungere livelli di complicate zza o quello che è.
Man mano che si va avanti penso assolutamente sì.
Assolutamente sì.
Infatti, ad esempio, se lancio un e-commerce è molto più difficile che lavorare su dei dati storici che ho gia' o perché quando pianifichi la grande differenza sta nelle assunzioni che fai no, cioè più l'assunzione è vicino al vero.
E allora più la pianificazione è vicino alla realtà, però tante volte le assunzioni non puoi fare perché non c' lo storico lancio un prodotto nuovo, cosa che noi abbiamo fatto.
È difficile fare delle assunzioni noi per un'altra il nostro prodotto.
Ad esempio data padre, un dispositivo anti-abbandono per bambini in auto che non è stato, non esisteva questo prodotto in Italia.
Noi siamo partiti da una pianificazione.
Altro che prodotto.
Sono partita dati Istat per vedere i bambini tra zero e quattro anni, facendo un tasso di pregare Dio, penetrazione del mercato, ipotizzando che magari, siccome ogni mamma una virgola, tre figli è a carico, allora quello è il tasso per.
E quindi abbiamo ipotizzato, e devo dire che in realtà sono state anche stime abbastanza vicini al vero, al netto della pandemia, e che ci hanno permesso anche di capire che dobbiamo investire un budget che era un budget che noi abbiamo pianificato proprio per questo obiettivo.
Questo super interessante.
Ed è una cosa che abbiamo visto anche l'altro giorno consumate a registrare il corso a Catania di Shakespeare che abbiamo fatto recentemente ed era super bello perché in questo caso qua il professionista che poi presenteremo a un suo e-commerce che fattura circa quattro milioni l'anno con basato su un prodotto specifico.
Ma il concetto divertente che lui l'ha lanciato in una settimana su shop ha messo fuori il prodotto con cinque prodotti che erano compi gratin drop shipping dalla Cina.
E poi il bello è che lui ha validato l'idea e dopo si è espanso migliorando anche la qualità del prodotto.
Come? Passando dal lo vendo in drop shipping dalla Cina al lo vendo il drop shipping dall'europa per una qualità maggiore e un costo chiaramente maggiore di produzione fino al faccio produrre il mio prodotto e me lo tengo al mio magazzino e quindi ci sono cose che sono molto scalabili ed è molto.
Secondo me è importante raccontare anche questo processo, perché se tutti prendono filo e dicono domani devo arrivare dove sono loro oggi è impossibile per me.
Da quanti anni è filo sul mercato in sei anni non si può non si può ragionare così assolutamente, per cui è anche li lanciarono i commerci.
In realtà è complicato perché ad esempio il drop shipping è un altro mondo a parte, ad esempio no non hai quei costi di produzione, però ai tantissimi altri fattori e quindi anche li immaginate.
Poi che cosa significa avere costi di stoccaggio? No, tutta questa cosa può succedere.
Tu fai una di una pianificazione, come è capitato a noi.
Arriva una pandemia, ci lascia i magazzini pieni di roba e quella roba si paga.
Non è che tu fai una pianificazione, magari per una velocità di rotazione si chiama in gergo No, no, no.
Esatto.
Nel mio magazzino ogni mese escono fuori mille pezzi e quindi ci ho uno spazio dedicato.
Questa roba non accade e quello li' ti sballa tutto ottimamente i costi e così via.
E quindi in realtà fare commercio è un casino.
Non abbiamo un reparto di logistica e che fa anche produzione e qualità della produzione che si occupa di tutto questo perché è un mondo.
Noi anche dicevo in azienda aveva venticinque persone e tra marketing, produzione e vendita di tutta questa roba, siamo praticamente in quindici a lavorarci.
Certo, poi dall'altra parte drop shipping, per esempio delle complicazioni.
Non potrebbe essere l'internazionalizzazione che tantissime persone partono direttamente internazionale mentre voi siete parte in Italia e lo state facendo adesso? Dopo sei anni.
L'internazionalizzazione quindi è bello perché ognuno è un mondo vastissimo e la ragione per cui facciamo questo web ed è proprio per cercare di raccontare tutte le sfaccettature di questo mondo, non si potranno mai raccontare tutte.
Ci si prova visiva.
Sono diverse domande che sono state fatte oltre chiaramente a tantissimi complimenti che ti sono arrivati.
É la prima domanda che ti prendo.
Eccola qua di Luca che chiede se il cox include sempre anche i costi di marketing.
Guarda in realtà qui luca ci sono un po' di filosofia, di pensiero, no, magari tu in letteratura i box li trovi come costi del bene venduto e quindi sono solo i costi di produzione e li puoi anche trattare in quella maniera noti per te il cox è quello, però non prevedere il marketing come un costo è veramente scusate il francesismo, una grande cazzata perché oggi vendere a un costo e perché allora non calcolarlo? Se l'ho detto prima? No, durante la lezione non esiste un commercio che tu sia un prodotto, fai un sito web e basta e si vende.
Esistono dei budget, quindi questi costi deve devono essere direttamente imputati anche al costo del prodotto è vero, non è un costo di produzione.
No, però è un costo di vendita.
E siccome lo devi sempre sostenere, io nel concetto di Cox ce lo mantengo sempre, anche perché, come ti ripeto quando poi vai a valutare il ritorno, è una grande cavolata dire che io e il mio ritorno e cento ho sostenuto dieci di produzione.
Allora ho guadagnato dieci volte no, perché comunque ha dei costi che in base a quanto vuoi vendere devi aumentare.
E allora gli devi per forza sostenere.
Devi per forza considerare io sono assolutamente d'accordo.
Anche perché poi nel caso di un prodotto fisico, tu una volta che l'hai venduto non ci può essere un extra ritorno che ti cioè un extra valore, è dato da un servizio adiacente che potrebbe essere anche un modello di subscription, eccetera, ma potrebbe in generale essere tendenzialmente è devo riuscire a ritornare dei costi e il marketing ha un costo all'interno di quanto il cliente mi dà.
Di conseguenza, secondo me deve essere assolutamente calcolato che se vediamo un prodotto da dieci euro e abbiamo un costo di produzione di quattro e un costo di marketing di quattro, non è che uno può considerare il profitto, perché alla fine ti entra per me questo qui è un'altra, cosa molto importante che hai detto prima al diversi professori.
Sono dei commenti all'inizio.
Partiamo con pochi metri che noi Colburn all'inizio la metrica.
Non era neanche monsieur Karen.
Trev, No.
Perché il mondo a cercare Drew no? Cioè, il mensile che ti entra non è l'equivalente di quello che ti entra nella banca.
Il il cash della banca e Cash non è quella classica frase alla fuffa è proprio il la liquidità.
Ci devi togliere non soltanto tutti i costi di marketing, i costi, ma ci devi togliere i costi di transazione di People o di strike in base a quelli, le tasse che ogni tot ti arrivano, eccetera eccetera.
Cioè, tu hai tutti questi costi che devi considerare, perché la liquidità è quella che tu realmente puoi utilizzare per crescere.
Quindi esattamente un'altra domanda che non mi era venuto in mente.
Noi quando ho detto semplifichi, abbiamo semplificato.
Certo, abbia semplificato tanto nel mondo e-commerce esiste anche una cosa che non è un vero costo, ma è da considerare perché ero del margine che sono per esempio, i tassi di reso.
No, stimare il tasso di reso dell'uno e del due e del tre per cento significa poi anche andare a ridurre quello che suona i tuoi profitti normali, perché tu magari ma lei il casino dell'e-commerce e tu prendi un prodotto, lo vendi e poi magari ti viene reso alcuni, magari anche tra trenta giorni se hai questa politica e quindi anche finanziariamente è tutto sballato perché tu incassi.
Ma tu sai che fra trenta giorni dell'incasso del mese precedente può diminuire e quindi in realtà devi tenerne conto.
Anche perché poi quella roba significa meno margine, meno margine, meno investimento e così via.
Dunque il reso è completamente un costo, perché tu devi ridare indietro il il completa spesa e in un certo senso sei sobbarcato il costo di spedizione.
Esatto.
Ad esempio? Ad esempio assolutamente sì.
Quindi devi immortale di pensare sempre di ammortizzare lo con il il il il profitto delle cose che non ti vengono rese.
E quindi in realtà i rode ancora di più il margine che tu hai solo prodotti.
Esatto.
Dovresti togliere da quello che è il ricavo medio dell' ordine un'assunzione che tu dici per me l'un percento viene reso e quindi togli l'un per cento di quel valore dal valore medio? Esatto, il super interessante domanda ancora di Luca se inizio con un solo prodotto che ha un solo prezzo ed evitare non avere bandolo all'inizio grazie guarda qui stiamo parlando piu' di strategie, ma come tutti sapete, le strategie vanno testate no? E noi siamo un e-commerce particolare perché siamo stati per molti anni commercio mono prodotto, dove era anche difficile fare carving, no, perché immaginate voi avete un dispositivo che ti serve a ritrovare gli oggetti no, magari ne vuoi pure comprare tre-quattro, però è difficile che ogni anno compri tre quattro portachiavi ritrova oggetti perché poi magari finiscono gli oggetti a cui attaccarlo, no? Quindi noi abbiamo creato un bundle perché volevamo stimolare l'aumento del carrello medio perché altrimenti quando tu sei un carrello medio che è basso, che rimane sempre di quel valore è difficile, hai pochissimi margini di crescita perché hai poco margine per investire.
Quindi se hai un solo prodotto che può essere venduta in bundle io ti consiglio di farlo sapendo che però, siccome bundle solitamente servono per ridurre anche un po' con lo sconto, la spesa che deve sostenere il cliente significa anche abbassare il margine quindi bundle sì, però attenzione é proprio in virtù di questo calcolate qual è il valore medio che voi vi aspettate di ottenere? Assolutamente.
Altra domanda qui aspetta un ottimo chiedono per calcolare i margini prendiamo tutti i prezzi senza IVA o con no, toglieteli l'iva per il semplice motivo che se vendete all' estero ci sono calcoli di iva differenti in Italia il ventidue in germania, se ricordo bene il sedici al diciotto non me lo ricordo.
Però l'iva va sempre tolta tant'è vero che poi è un errore che si fa? Qual è un errore? Per esempio è calcolare tipo il ros è una spesa che siccome viene fatturata, magari dall'irlanda e quindi non ci a regime di iva.
Tu calcoli una cosa senza iva su un fatturato che iva inclusa e quindi magari viene gonfiato un rosa che ti sembra piu' alto, ma in realtà devi togliere l'iva perché devi comparare una spesa rispetto ad un'altra e devi non puoi comparare mele.
Compiere quindi in generale l'iva va sempre tolta.
Perfetto.
Sono d'accordo.
Noi calcoliamo sempre i prezzi completamente senza iva, diglielo e togliendo addirittura i costi che noi sappiamo gia' medi di infrastruttura tecnologica per utente solo perché almeno è molto importante che il team sappia questi questi numeri, perché sembra un membro del mio team.
Viene a dirmi ogni mese centrano vero novantanove è vero che ci entrano, ma li ha una andrebbe ancora di più la parte complicata perché ogni mese dobbiamo pagare l'iva.
Quindi in realtà abbiamo in realtà l'iva a credito equilibra.
In realtà è liquidità che tu puoi usare da investire, ma non ha senso veramente calcolarlo per un utente perché poi devi tirar fuori e oltre a questo il costo tecnologico ogni volta fai uscire.
Quindi secondo me se tu ragioni sempre per difetto ha molto più senso per tutto il team si domanda chiedevano libri a spettacolo? Trovo chiedevano comunque libri, letteratura riguardo a questo sei libri da consigliare eccolo qua libri così le letture libri di testo utili per il budget oddio, è verità certi.
Ti dico la verità, non ci ho qualcosa di sotto mano, nel senso che io ho avuto la fortuna.
Insomma comunque vengo da un percorso di economia aziendale come background, quindi sono cose che io ho appreso durante il mio percorso di studio, però e voglio voglio andare magari a vedere se c'è qualcosa che che che conosco e magari vi commento direttamente dalla live su youtube e vi faccio sapere però ora così su due piedi no.
Ma in generale secondo me è anche un buon libro di economia aziendale.
Vi può aiutare tutto cio' che anche pianificazione di marketing, perché il piano marketing in realtà è un piano per cui anche il budget deve essere definito.
Quindi tutto cio' che anche marketing.
Anche un semplice libro di marketing aziendale universitario sicuramente c'è una parte che fa riferimento al budget ultimo Enrico of dice sarebbe molto bello vedere dice se ragionamenti noti a customer centric, quindi usando il tv come obiettivo come mostrato nelle slide finali assolutamente assolutamente pero' come vi rivedo eh? Il metodo è ciò che voi potete utilizzare a vostro piacimento a seconda dell'obiettivo.
Se voi avete un obiettivo di acquisire un milione di clienti invece che fare un milione di fatturato non cambia nulla, cambia solo la dimensione su cui lavorate.
Voglio acquisire milioni di clienti.
Qual è il mio costo stimato per acquisire quelle quei clienti? Dieci E quindi il budget con tutte le cose anche siamo detti vai a moltiplicare in questa maniera sull'art value puoi fare la stessa cosa.
Ovviamente devi fare delle stime, un po' più articolate perché l'art value, come sapete, presume che voi abbiate uno storico no per perché se non è difficile sapere qual è il valore del cliente negli anni, se non c' è uno storico.
Però puoi fare la stessa cosa anche con value.
Chiaramente questo valore può cambiare anche nel tempo, perché ci possono essere gli avvenimenti che ti cambiano completamente tutto e non lo puoi stimare uguale per tutti i prodotti che hai, quindi insomma, il non è sicuramente qualcosa di semplice.
Anche noi ci troviamo sempre a dover stimare questo valore per difetto, cercando però dipende anche dalla situazione che sai, perché poi la può essere un'arma a doppio taglio nel momento in cui è molto bacio da investire in maniera aggressiva, non sapendo realmente il ritorno reale che ti tornerà ti riporterà però Andrea ti voglio super super ringraziare per la presentazione e tutto il tempo che hai dedicato tra l'altro ho pensato tantissimo l'esempio di Toyota che è un gran bell'esempio che secondo me se vi interessa me ne ero tirato fuori perché non mi ricordavo i dati.
Il libro è questo qua lo spirito Toyota, capisci o no che in verità ha veramente poco a che fare con tutta roba di marketing, però molto aspirazionale perché spiega come veramente pianificare attentamente le cose puo' riportarti ad avere dei risultati favolosi, ma che non sono per forza collegati anche soltanto l'arte della guerra, eccetera sono in realtà super poi utilizzabili in tutto quello che facciamo, quindi anzi molte volte farsi anche è guardare anche fuori dal tuo settore può anzi darvi un'ispirazione incredibile.
Noi ci speriamo tantissimo come le urne a tantissime aziende come Nike, come Zara, eccetera cerchi di prendere il meglio e lasciare il peggio nel loro settore.
Diciamo pure Andrea, ti volevo veramente tanto tanto ringraziare per la fantastica presentazione ringraziare tutte le persone che sono rimaste con noi connesse fino adesso, le persone che guarderanno questa presentazione successivamente in differita.
Se vuoi salutare le persone collegate, loro ti ringraziano tanto e ti fanno i complimenti ragazzi.
Grazie a voi, ovviamente, e spero che tutto questo sia stato utile.
È stata un po' uhm diciamo come dice una lezione è un po' diversa è però mi sentivo di dover raccontare questa cosa perché, come sapete come imparate anche dal da nel senso per imparare a fare impresa business Mark commercio bisogna poter bisogna essere in grado di guardare tutto.
Non si può guardare solo quello che ci piace o quello che ci viene meglio.
E anche questa cosa, secondo me, per esperienza personale, come raccontato gli raccontavo, è stata un po' sottovalutata.
Quindi spero che sia sia sì vi sia utile, insomma, anzi non mi ricordo chi lo disse.
Però disse Ti chiedi la cosa dovresti incominciare a fare? Probabilmente è quello che ti piace di meno fare.
Se sei un imprenditore dovresti incominciare da quello, perché l'impresa probabilmente a fare quello che non vedi la bara.
Grazie davvero Andrea e grazie davvero tutte le persone che sono connesse.
Ci vediamo nei prossimi giorni per i prossimi uguali era un abbraccio.
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