Scalare la macchina da vendita è una delle ossessioni più grandi di Consulting.

Ci stiamo lavorando tantissimo con Matteo, con il team, con tutti i ragazzi perché ha delle logiche.

La scalata della macchina da vendita B to B ha delle logiche veramente interessanti che andremo a vedere durante questa questa lezione l'obiettivo qual è l'obiettivo di chi vuole scalare la macchina da vendita è generare sistematicamente prima parola chiave nuovi clienti attraverso canali stabili di sviluppo business, andando a creare quello che definiamo il modello.

Adesso ci sono tre parti parole chiave molto importanti sistematicamente.

Se vogliamo scalare, dobbiamo trovare un dobbiamo trovare dei canali stabili che ci aiutino a generare delle opportunità costantemente e quindi non restare intrappolati nel passaparola nei che comunque sono un canale fondamentale che vedremo anche qui, ma non ci danno stabilità e controllo nuovi clienti.

Quindi non si tratta di fare nuovi LED.

Non si tratta di fare, um generare delle semplici opportunità, ma nuovi clienti.

Quindi pensiamo alla conversione attraverso dei canali stabili.

Okay, quindi questo è fondamentale.

E l'obiettivo teniamo a mente l'obiettivo durante tutto il percorso.

Adesso, per avere un mindset orientato allo Sling abbiamo tre punti fondamentali che vogliamo condividere in primis quello di pensare da investitore.

Questo è è è un è un approccio che ci ha trasmesso un nostro caro amico.

Dove dice pensa okay, fino ad oggi magari sei stato un po' più operativo fino ad oggi.

Hai hai svolto comunque anche la parte un po' più imprenditoriale, ma inizia a pensare proprio da investitore.

Cioè se fossi l'investitore della tua azienda come ragionere sui canali di sviluppo business come ragionere sugli investimenti.

Quindi semplicemente investo uno e mi deve tornare uno più x.

È una cosa molto banale, però iniziare ad avere questo approccio più alto sulla propria azienda sicuramente fa fare dei ragionamenti per andare molto più veloci.

Per esempio noi stiamo già ragionando su sui dieci milioni, quindi come ragiona un'azienda che fa? Deve fare dieci milioni.

Quanti canali devi attivare? Come? Devi ragionare quindi è tutto tutto questo partire sempre dalla fine? Pensa da imprenditore, soprattutto se in questo momento ti senti magari un po' più um più dentro l'operatività dentro le le operation giornaliere cerchiamo di staccarci un po' di più e di pensare più in grande sulla strategia e sulla delega di certe attività, perché l'obiettivo è quello di far crescere l'azienda.

Quindi se noi ragioniamo in termini di procedure o ragioniamo in termini di ecco, questa è una cosa interessante.

E ne parlavo con un cliente dove sei realmente essenziale dov'è che fai veramente la differenza dove c'è quel cinque percento che fa il novantacinque percento del risultato.

All'interno dell'azienda perfetto.

Quell'attività resta in capo a te.

Il resto è delegabile.

Sicuramente sì.

Dobbiamo andare a perdere di efficacia di efficienza.

Anche questo dobbiamo mettere in conto.

Però sicuramente è è una è una condizione estremamente importante.

La cosa interessante per riuscire a delegare è Scrivi il mansionario della figura ideale che vuoi ricoprire.

Pensi che il tuo contributo essenziale sia sulla parte di direzione delle vendite? Perfetto.

Cosa fa un direttore delle vendite? Cosa fa un direttore Grotte? Scriviamo il mansionario, Lo compariamo con le attività che stiamo facendo ad oggi e quelle che non sono allineate o che non troviamo tempo per fare.

Beh, su quello dobbiamo andare a lavorare le prime per delegarle.

Come? Scrivendo i mansionario della persona a cui delegare quell'attività.

E quindi poi trovare la persona giusta se giace nel team o attivare dei processi di recruiting molto mirati perché sappiamo chi stiamo cercando e per le seconde.

Quindi quelle attività che non riusciamo a fare liberarsi tempo, delegando le prime e concentrarsi su quelle attività fondamentale fondamentale per passare poi all'ultimo punto Questo è forse il più difficile, ma anche il più importante previene i colli di bottiglia futuri.

Quindi se la delivery funziona, se stiamo scalando la macchina, vuol dire che tutte le variabili sono messe a posto.

Quindi vuol dire che la la funziona.

I clienti ci stanno pagando e il è positivo mese su mese, quindi è una situazione ideale.

A questo punto è il momento di mettere il piede sull'acceleratore delle vendite.

Okay, come lo facciamo? Dobbiamo prevenire i colli di bottiglia.

E adesso? Nelle prossime nei prossimi step, sicuramente lo vedremo.

Il concetto di Delta è un concetto essenziale.

Ne abbiamo pa- l'abbiamo accennato prima.

Cioè, scalare significa crescere velocemente, ma perdere di efficienza e marginalità.

Okay, quindi perché è importante avere a mente semplicemente questo concetto di Delta? Perché ci evitiamo tutte le frustrazioni del caso? Perché se noi pensiamo di voler mantenere una macchina sempre efficiente ed efficace al cento per cento mentre scaliamo, è impossibile.

Okay? E quindi siamo sempre lì che cerchiamo di spingere.

Sembra che le cose stiano andando male e quindi questo genera preoccupazione e magari non ci porta a continuare ad investire.

Se noi a priori invece iniziamo a ragionare che un venti, trenta, quaranta percento ci sarà di margine di errore i problemi che ci potranno essere di scarse performance rispetto alle performance precedenti, allora iniziamo a capire che sarà molto più facile essere orientati all'investimento.

Non so se tu volevi aggiungere qualcosa.

Questo è un concetto semplice e da tenere a mente, appunto per evitare la la frustrazione.

Quindi semplicemente ricordiamoci di di questo punto per evitare la valutazione in noi stessi e nelle persone a cui deleghiamo adesso andiamo sul pratico che co-.

Come si applica questo concetto di delta su persone e processi? Persone? Se il SALES sta vendendo cento okay, non possiamo aspettarci che entra un nuovo sales junior, un nuovo B D r e che possa fare cento okay, almeno per i primi tempi, sia per l'apprendimento sia per iniziare entrare nelle logiche nelle logiche aziendali.

Ci dobbiamo aspettare che magari farà venti.

Farà trenta, ma sarà un crescendo.

Quindi il primo anno è più un investimento lato nostro dal secondo anno magari inizierà a performare si augura anche di più di cento.

Beh, come nel nostro caso esatto.

Diana sul primo anno ha venduto un quarto di quello che ho venduto io, ma nell'ultimo mese ha venduto tre volte tanto.

Quindi l'anno prossimo sarà una bella sfida che mi auguro di perdere alla stragrande esatto.

Stessa cosa possiamo riapplicarlo sul processo di outbound.

Banalmente, quindi se il profilo del founder okay genera dieci appuntamenti mese se entra un nuovo B D r che magari lavora con il suo profilo che ha un profilo più junior, magari ecco, non è il founder dell'azienda, quindi agli occhi dei prospect dovrebbe avere meno autorità.

Um, non ci dobbiamo stupire se quindi questo nuovo B T r genera cinque appuntamenti mese tre quattro appuntamenti mese.

Perché? Perché accettiamo il margine di errore, ma allo stesso tempo si libera il tempo del founder si libera il tempo del direttore commerciale, si libera il tempo del sales che si possono dedicare ad attività a più alto valore aggiunto okay, o comunque attività che rispecchiano il loro ruolo.

Questo a noi veramente ci ha svoltato a livello a livello di mindset, quindi è un è un concetto da tenere assolutamente a mente come anticipare l'entrata di nuovi talenti.

Okay, questo questo resta una l'ultimo punto super importante.

Prima cosa siamo sempre alla ricerca di nuovi talenti, quindi dobbiamo avere una sorta di cantera di un talent garden.

Non so come definirlo, però è sempre un buon momento per conoscere un buon talento.

Quindi che venga da LinkedIn per chi ha visto il nostro sito web che sia da un'altra parte, non è che diciamo non siamo in fase di selezione, quindi non lo ascoltiamo.

No, anzi sentiamoli, perché le persone sono assolutamente tutto e non si trovano, ovviamente tutti i giorni persone così allineate alla mission e agli obiettivi aziendali l'urgenza porta a cattiva scelta.

Che cosa vuol dire? Che se noi dobbiamo andare dobbiamo prendere un nuovo talento per una posizione.

Supponiamo Sales Supponiamo che dalla parte di delivery, quindi la un consulente a maggio è bene che iniziamo a cercarlo almeno a gennaio, se non prima.

Perché? Perché durante la fase di selezione ci sono tante cose.

Qualcuno ci convince, qualcuno non accetta la nostra offerta.

Qualcuno ha un preavviso di due mesi, qualcuno.

Quindi non possiamo arrivare poi all'ultimo e accontentarci della prima persona che ci passa davanti, okay, quindi non andiamo mai in urgenza lato talent.

Anzi, um se le vendite stanno tirando e se la macchina abbiamo costruito bene la macchina, quindi siamo in fase di scaling.

Prendere una persona in più non è assolutamente male.

Sicuramente sarà meno produttivo all'inizio, quindi prendiamo sempre il discorso del consulente.

Magari non ci sarà tantissimo lavoro o prendiamo il discorso del venditore.

Magari non ci saranno tantissimi appuntamenti di vendita, però è un modo per fare un fare formazione, iniziare a prenderci la mano, quindi a stare sul pezzo e a quel punto poi diventerà sempre più produttivo.

Quindi accettare questa cosa è un'altra cosa importante.

Ultimo spunto continuiamo a cercare fino a che non siamo convinti al cento per cento.

Le persone che abbiamo all'interno dell'azienda fanno completamente la differenza.

Quindi fare entrare qualcuno e dire Vabbè, dai, proviamo poi vediamo.

Non esiste.

Okay, è fondamentale valutare sì, la parte tecnica, ma soprattutto le attitudini e l'allineamento alla mission e la vision aziendale.

Ultima cosa che ci sentiamo di di la di lasciare in maniera molto pratica è questo è la funzione dell'organigramma.

Okay, l'organigramma è fondamentale come i mansionario che ci sembravano un po' old school.

Stessa cosa con l'organigramma.

Ci abbiamo messo tempo a farlo, ma in ottica di screening è fondamentale perché noi andiamo a disegnare quali sono tutte le prime linee.

Quindi quali sono i responsabili? E per un'azienda più piccola ci sono persone che ricoprono figure diverse.

Okay, quindi magari c'è direttore commerciale, direttore finance e direttore marketing che corrispondono alla stessa persona, non fa niente.

L'importante è che delineiamo queste figure perché, come diceva Matteo prima è l'unico modo per poi definire il ruolo e trovare la persona giusta.

Um, cosa interessante di questo schema è le parti colorate tra l'altro si può fare su miro in un secondo.

Le parti colorate rappresentano le diverse funzioni e rappresentano soprattutto le persone che già sono in azienda.

Quindi questo è l'organi- l'organigramma attuale.

Poi abbiamo anche un organigramma potenziale, quindi tutte quelle che vediamo in grigio sono le persone che noi già abbiamo messo nel mirino.

Quindi già sappiamo che se facciamo x mila vendite x vendita x mila euro di vendite vendite non male, eh, dovranno poi entrare dovrà entrare poi ad un certo punto a marzo dovrà entrare un un account, quindi un sales.

Dovranno entrare altri due consulenti dovranno entrare diversi B D R.

Quindi iniziamo a capire già in anticipo quali saranno le figure che dobbiamo cercare e lo anticipiamo per non arrivare sotto urgenza.

Quindi questo è quanto.

In bocca al lupo.