Ora veniamo alla delega, ovvero a una delle cose che veramente ci può salvare la vita, se la sappiamo agire correttamente e purtroppo non sempre la sappiamo agire correttamente, nel senso che spesso ci sono tutta una serie di convinzioni limitanti che ci ostacolano.

Ricordiamo che noi siamo il paese delle P M e spesso in quelle dimensioni molto piccole i manager purtroppo non sempre riescono a delegare.

E comunque tutti i professionisti man mano crescono e come dicevamo anche prima, diventano più richiesti e hanno l'esigenza di sviluppare la capacità di delega con un tasso maggiore della loro crescita professionale.

Nel senso che più cresci, più devi saper delegare ancora di più, altrimenti prima o poi diventi collo di bottiglia.

O comunque vieni sommerso dal sovraccarico di lavoro.

E quali sono in genere? Come dire le convinzioni che frenano.

Beh, una è molto diffusa, vero? Chi fa per essere fa per te? No, posso farla molto meglio nel mio team posso farla molto meglio dei consulenti che mi aiutano o degli altri professionisti che posso chiamare a far fare quella cosa.

E allo stesso tempo uno può pensare che sia più facile tutto sommato, organizzarlo e farlo, perché se devo delegare qualcuno, poi lo devo spiegare, lo devo monitorare.

Però se ci pensi bene, l'obiettivo del professionista che cresce, ma anche del manager che ha a disposizione dei collaboratori è proprio quello è proprio far crescere gli altri attraverso la delega.

Anzi si è pagati probabilmente anche per quello per cui il mancato esercizio della delega e quindi il fatto di avere l'illusione di essere più veloci a parte che nel lungo periodo ci rende più lenti.

Ma nel lungo periodo crea anche persone che non diventano poi mai autonome.

Questo proprio a causa di questa convinzione per cui se insiste questa convinzione, chi fa per per sé fa per tre.

Il mio suggerimento è adottare la mentalità di gioco infinito della quale parlavamo inizialmente c'è un'altra convinzione molto diffusa.

Ovvero non ho fiducia, non ho fiducia nella mia squadra e non ho fiducia nella squadra o nelle persone alle quali potrei delegare tutta, come dire la comprensione di questo mondo.

La fiducia calcola che è qualcosa che si costruisce attraverso una serie di interazioni con altri che sono di soddisfazione e all'inizio dov'è che si gioca la fiducia, si gioca su tavoli piccoli, tavoli facili per cui il suggerimento se c'è questa convinzione inizia a delegare cose piccole dove rischi poco.

Vedi come va e poi piano piano valuti se estendere l'ambito delle cose che deleghi quindi passare anche a un livello di fiducia superiore.

Un'altra credenza può essere legata al fatto che a me le cose dopotutto piace che siano fatte come va a me esattamente come piacciono a me.

Okay, questo tra parentesi per i genitori che seguono questo corso si rileva molto spesso, ad esempio la gestione familiare no e l'abilità di delega è consentire all'altra persona di intervenire in dinamiche familiari anche nella gestione dei figli a modo suo, purché il risultato si raggiunga.

Ma questo capita anche molto nel mondo aziendale e l'obiettivo di un buon leader qual è? L'obiettivo di un buon leader non è necessariamente fare, ma è quello di definire gli standard anche di qualità tesi e consentire mettere gli altri nelle condizioni di rispettare quegli standard di qualità attraverso percorsi che può decidere anche il collaboratore una persona alla quale ti ci affidiamo autonomamente, per cui la definizione degli standard è il ruolo del leader, non tanto il fatto di fare personalmente tutto affinché le cose siano fatte bene c'è.

Una differenza notevole è l'ultima convinzione che a volte vedo che emerge quando interagisco.

Insomma, con dei partecipanti d'aula con dei c c è una sorta di dispiacere.

Vabbè, ma se delego poi sto dando una serie di attività che in genere sono nella mia quotidianità, nella mia agenda e adesso danno ad altri e quindi gli altri possono vederla male.

Passatemi il termine Delegare vuol dire scaricabarile.

Okay, ma delegare vuol dire anche dall'altro lato la consapevolezza che ci possono essere ruoli diversi e alcuni ruoli possono essere più di regia per dedicarsi anche ad attività di regia o di maggior valore aggiunto.

Ma questo passa per la delega di attività che possono essere a minor valore aggiunto o magari da attribuire a persone che hanno competenze specifiche.

Quindi non c'è nulla di male a delegare e non detto che sia sempre necessariamente scaricabarile.

Anzi spesso è il miglior modo per far crescere gli altri.

Danno gli ambiti di attività dei dei quali prima non si occupavano, che possono appunto determinare poi apprendimento.

Poi è chiaro che ci sono alcuni ambiti e alcune circostanze dove è meglio non delegare.

Sono il primo a dirlo e volendoli riepilogare me ne vengono in mente almeno tre quando ci sono poche informazioni.

Ovvero non posso condividere tutte le informazioni.

Alcune informazioni sono riservate, per cui nell'atto della delega non potrei neanche informare in modo appropriato il mio interlocutore.

In quel caso può essere meglio non delegare quando c'è un rischio sulla tua crescita, ovvero meglio non delegare cose che parlano molto del tuo sviluppo professionale.

Supponiamo che io sia stato uno specialista molto bravo che a un certo punto ha iniziato a coordinare tre persone e quindi rientra tra gli ambiti che devo ancora sviluppare la mia abilità di leadership e di coordinamento delle persone e tra cui ad esempio, l'attività che gestisco ogni due settimane, dove ci incontriamo tutti e quattro, io e i miei tre collaboratori e io cerco di coordinare i lavori che facciamo insieme e anche di motivarli.

Ecco l'organizzazione di quel tipo di attività non è che si può delegare al tuo braccio destro, okay? Soprattutto se in quel momento tu stai crescendo proprio in quella cosa lì nella ad esempio fattispecie nella crescita della tua leadership, per cui meglio non delegare cose che sono molto vicine dei tuoi ambiti strategici di crescita e poi l'ultimo ambito chiaramente è quando ci sono poche competenze.

Se tu hai un certo ruolo perché sei possessore di certe competenze che padroneggia molto bene, magari sei stato assunto, introdotto proprio in quella posizione perché hai delle particolari competenze, ad esempio nel digital marketing, e ce l'hai solo tu nel team.

Ecco, risulta un po' inverosimile o sconveniente delegare proprio quelle attività legate a quelle competenze a qualcun altro.

Cosa fare invece, quando deleghi? Ecco, in tutte le circostanze in cui potete delegare e vi consiglio di delegare, ti consiglio di di prendere a riferimento, come dire alcuni concetti che ben avevi in mente, ovvero stai delegando un compito, un progetto, vuoi delegare un compito, un task o un progetto d'una sua profondità.

Se vai a delegare il task stai in realtà delegando un compito.

Compitino.

Il progetto è qualcosa di più complesso, perché il progetto richiede anche una tua delega decisionale all'interlocutore al quale deleghi perché dovrà interagire con tanti attori, prendere appunto delle decisioni, lavorare anche di spirito creativo, per cui un progetto più complesso da delegare richiede anche un certo grado di maturità maggiore da parte del delegato.

Un altro aspetto che ho sempre trovato molto utile è la differenza nella delega trap e auto scoop, ovvero quando si delega chiarire molto bene qual è l'ep ti sto delegando questo pezzo esatto di attività e al tempo stesso non dare per implicito quello che non ti sto delegando, ma esplicitarlo.

Ovvero non ti sto delegando a auto scoop quest quest'altro aspetto di attività, per esempio nei miei progetti anche formativi o consulenza con le aziende.

Negli anni ho capito quanto sia importante definire l'auto scoop, ovvero capire nel rapporto di business che mi lega a un'altra organizzazione cose che sono chiamato a fare in ambito formativo e cosa no.

Per esempio può essere chiamato posso essere chiamato a fare il formatore, ma non il project manager all'interno di un determinato progetto, ad esempio di di cambiamento organizzativo.

Nella delega è molto simile chiarire anche cosa io non ti sto delegando esplicitando però altri punti importanti sono veicolare tutte le informazioni necessarie affinché poi il delegato riesca come dire, a lavorare al meglio e esplicitare i criteri di successo.

A volte potete iniziare con la semplice frase io ti sto delegando questo no, avrei successo nell'esercizio della delega se si verifica mhm che cosa ci aggiungi dopo questa frase in modo che anche in termini immaginati, può essere un esercizio efficace per far capire ecco il traguardo auspicato da parte di entrambi.

A seguito della delega, poi, è importante anche definire le risorse.

Ovvero se deleghi una persona che questa persona per portare avanti quel tipo di lavoro ha bisogno di alcune risorse, è bene che questo emerga attraverso un dialogo.

Io spesso noto anche che nel dialogo tra capo collaboratore non si parla di questo.

Di cosa ho bisogno per fare il lavoro che mi chiedi? No, cose che ti chiedo o io leader? Cosa ti posso dare e cosa non ti posso dare? Farlo emergere considerando che la prima risorsa è il tempo.

Quindi provare nella delega anche a farlo emergere questo aspetto temporale.

Io mi stupisco sempre quando vedo in aziende dalle piccole a quelle più strutturate che a volte si esce dalla stanza e non è chiaro chi fa cosa, ma anche i tempi.

Ecco i tempi devono essere un chiodo fisso nella delega, perché devono essere espliciti, devono essere chiari fin dall'inizio spesso cosa si fa? Non si capiscono prima e poi emergono quasi in prossimità dell'arrivo e quindi generano ansia? No, a volte frustrazione.

A volte pensiamo o sarebbe bello.

Avevano saputo prima che avevamo queste tempistiche.

No, facciamole emergere quando de deleghiamo e ricordiamoci che la delega non finisce nel momento della delega, perché sennò sarebbe un gesto di adempimento.

No, Teo, questo è tuo.

Invece no, continua.

Ovvero dopo la delega, c'è anche un aspetto di monitoraggio, di seguire le persone, no, di essere a disposizione, di poter essere a supporto.

Adesso facciamo un piccolo esercizio a seguito del quale vorrei che riuscisse a definire almeno un'attività da delegare.

Questo esercizio, che si chiama mate, è fatto di tre fasi.

Nella prima fase ti chiedo prova a pensare alle attività che generi fai nel tuo lavoro e prova a costruirti quattro colonne.

Scriviti nella prima colonna le attività che ti piace svolgere.

Ad esempio nel mio passato, in una in azienda, una cosa che mi piaceva svolgere, del quale poi mi sono innamorato, sono erano le attività di coaching di case che poi sono diventate il mio mestiere.

Prova a scrivere tutte le attività che ti piacciono un sacco nella tua professione, nella seconda colonna prova invece a mettere le attività che non ti piacciono, ad esempio nel mio mestiere.

Um in azienda.

Inizialmente mi occupavo di compensation e benefit nell'ambito di r e quindi gestivo anche il benefit auto.

Okay? E questa attività legata alle auto è un'attività che non mi piaceva.

Io non sono un appassionato d'auto e purtroppo mi avevano messo a fare anche quella cosa lì che aveva tanti punti positivi perché poi in termini relazionali comunque mi potevo insomma accedere da direttore all'amministratore delegato.

Però ecco sostanzialmente l'attività in sé non mi piaceva, non mi appassionava nella terza colonna dopo aver completato le prime due scrivi invece le attività rispetto alle quali non sei bravo, quindi le attività che non sei bravo ad eseguire nel mio caso voca nascendo come ingegnere ingegnere gestionale e avendo insomma, secondo me buone abilità di data analysis e anche nella b b c che ho fatto sempre data analysis.

Ecco quando queste abilità numeriche venivano dedicate all'analisi dei costi ecco lì eh non so perché, ma non ero molto bravo a usare quelle quelle abilità e sai anche che mi interessava poco.

Ecco quindi questa è un'attività un po' per me a cavallo te non mi piaceva e non ero molto bravo, però sostanzialmente non ero molto bravo a gestire i costi e avevo anche un budget.

Come dire dovevo supportare la gestione un budget significativo.

Nella quarta colonna invece metti le attività che sembra non trovino mai spazio nella tua agenda.

Prenditi del tempo per completare queste quattro colonne.

Pensa non in generale, ma alla tua agenda tipo settimanale a quello che fai concretamente al lavoro e metti attività che ti piacciono, attività che non ti piacciono, attività che non sei bravo, attività che non trovano mai spazio nella tua agenda.

Okay, adesso che hai il tuo foglio con le quattro colonne, ti chiedo prova a rivederle un po' anche nel loro complesso no cos'è che noti anche nella distribuzione dell'attività tra le quattro colonne.

Dopodiché ti chiedo innanzitutto cosa potresti fare.

Prova a ragionarci per aumentare le attività che ti piacciono.

E se ti vengono delle idee significative, prova a segnarle.

Ma soprattutto ti chiedo prova a fare altre due colonne, okay? E nella penultima colonna prova a riportare le attività che vorresti delegare maggiormente.

Quindi da quella sopra che scriverai, che vuoi delegare maggiormente a quella che vuoi, non vuoi delegare e quindi prova a rizzare ordinaria da quella che vuoi delegare di più a quella che vuoi delegare di meno facendo l'esempio che ti dicevo prima nel mio mestiere, ad esempio, quando lavoravo in azienda avrei dedicato la la cosa che volevo dedicare di più è la gestione, appunto del parco auto dirigenziale, ad esempio nel mio caso l'attività vi confesso che avrei voluto delegare di più era la gestione del parco auto dirigenziale perché vi confesso che era una camminata.

Ecco c'erano sempre problemi dietro l'angolo nell'ultima colonna invece prova a ordinare le stesse attività delle prime quattro colonne che hai scritto però con un ordine diverso, non da quella che vuoi delegare di più a quella che vuoi delegare di meno, ma da quella più facilmente delegabile a quella più difficilmente delegabile.

E arriviamo allo step tre, ovvero quello della scelta.

Ci sono nelle ultime due colonne delle attività che stanno tra le prime posizioni.

Sono cose che tu vuoi delegare molto e sono anche piuttosto facilmente delegabili.

Se ci sono pesca treni e scegline una, scegline una e quello diventerà un altro, ovvero un'attività che tu vuoi delegare è anche facilmente delegabile e non ti resta che capire a chi delega quando delegarlo, come definire la delega in base ai criteri che ci siamo detti non so se ti ricordi, scopa o risorse.

Tempo che sarà anche un modo per te per fare pratica, fare esercizio della delega in base a una teoria, un po' più strutturata, che è quella che poi abbiamo condiviso e anche capire come definire poi dei meccanismi di follow up che seguano la delega in modo da prendere più dimestichezza con la delega ben fatta.