Costruire un brand è un processo molto esteso e articolato.

Tutto però parte dalle analisi, perché le analisi sono, il momento in cui gettiamo le basi su cui andremo a costruire questo edificio che chiamiamo brand.

In questo modulo ti mostrerò il concetto di analisi esterne e quali sono le tipologie di alcune analisi esterne, le analisi interne, il concetto di brand equity e le metriche chiave che ci servono per definirlo.

Poi gli strumenti di monitoraggio del mercato e anche alcune tecniche per ascoltare i propri clienti, che è fondamentale per arricchire il no- le nostre analisi.

Partiamo dalle analisi esterne.

La prima analisi esterna, l'avrei forse già sentita nominare, è l'analisi SWAT.

Molto comune si usa in tantissimi in tantissime occasioni.

Cosa vuol dire SWAT? SWAT è un acronimo in inglese, che vuol dire streng? Ovvero forza, weaknesses, ovvero debolezze, opportunities, opportunità and threats, ovvero minacce.

In questa analisi andiamo a a mettere insieme, una fotografia di quali sono i punti di forza e debolezza interni all'azienda, quindi nella parte alta di questa di qu- nei due quadranti superiori di di questa tabella, e sotto andiamo a in- a elencare invece, I fattori esterni all'azienda, ovvero le opportunità, ovvero tutti quei fattori che ci permetteranno di, che ci faciliteranno nel raggiungere i nostri obiettivi e infine le minacce, ovvero tu- tutti gli ostacoli esterni all'azienda che invece ci appunto i renderanno la vita più difficile nella nostra corsa per raggiungere gli obiettivi che ci siamo preposti.

È importante fare questa fotografia perché ci ci permette di capire subito, Su cosa possiamo puntare, quali sono i nostri punti di forza, cui fare leva per, appunto, raggiungere i nostri obiettivi, e capire quali sono le contromisure, Da preparare per far fronte alle nostre debolezze e alle minacce esterne.

Un secondo tipo di analisi molto utilizzata, soprattutto quando si fa un concetto di tipo strategico, è l'analisi PEST.

Un altro acronimo inglese PEST, vuol dire politico, economico, sociale e tecnologico.

Cosa identifica questa analisi? Tutti i trend esterni all'azienda chiaramente, di tipo per esempio politico o geopolitico, In questo periodo, per esempio, abbiamo una serie di tensioni geopolitiche, guerre, guerre commerciali, dazi che possono chiaramente essere un ostacolo per l'azienda, soprattutto se per esempio si si trova a esportare o a o se ha per esempio, molti partner o fornitori esteri.

Tutte anche le questioni legislative, nuove regolamentazioni, um Dal quelle relative al rispetto dell'ambiente, o a determinati ingredienti, per esempio, che non possono essere utilizzati, o determinate leggi che impongono alcuni aspetti di tipo produttivo o su um utilizzo di alcune materie prime e così via.

Quindi tutto quello che afferisce alla sfera politica e legislativa.

Ci sono poi i fattori economici chiaramente, quindi, i cicli economici hanno un impatto fortissimo sulle performance aziendali, se siamo in una fase di boom economico, di recessione, se in un contesto di alta inflazione, chiaramente le aziende devono capire cosa succede intorno a esse.

E prendere le contromisure adeguate.

Se siamo in un contesto di alta inflazione chiaramente dovremmo essere attenti nella nostra, nel contenimento dei costi, nella nostra proposta di prezzi al pubblico, perché le persone sono molto più attente al discorso relativo all'aumento dei prezzi, per esempio.

Quindi noi dobbiamo essere attenti a non, varcare determinate soglie psicologiche, per esempio.

Se siamo in un contesto di boom economico, quindi c'è più, Più fiducia, più ottimismo, più potere d'acquisto anche nel nel nelle persone, nel mercato, possiamo fare determinate scelte che sicuramente non possiamo permetterci di fare in un contesto invece recessivo, e così via.

Quindi i cicli economici sono fondamentali nel plasmare la strategie di breve, di medio e di lungo termine.

Abbiamo poi i fattori sociali.

Socio culturali direi anche, quindi um mode, trend, tormentoni stagionali, um fattori anche di tipo religioso, culturale, tradizioni, tutto questo chiaramente ha un impatto, Sul tipo di prodotto che possiamo sviluppare, su come lo comunichiamo, a quale prezzo possiamo venderlo, con quali canali distributivi, perché le abitudini di consumo di acquisto del mercato delle persone influiscono tantissimo, sono fondamentali nel determinare le scelte che faremo per tutte le um le questioni relative a prodotto, distribuzione, prezzo e così via.

E infine ci sono tutti i fattori tecnologici.

Immagina per esempio in questo periodo, la grandissima evoluzione dell' IA, ed è questo è l'esempio più lampante, ma qualsiasi evoluzione tecnologica um ha chiaramente poi un impatto sul tipo di fruizione di un prodotto, sul tipo di sulle modalità di acquisto di un prodotto anche no, chiaramente, quindi se um con il boom dell'e-commerce chiaramente, um Si stravolgono determinate logiche distributive, un prodotto che prima ero abituato a acquistare in in negozio, un capo all'abbigliamento per esempio, oggi, Con l'evoluzione dei canali e-commerce diventa sempre più normale acquistarlo online, che era un concetto che fino a una decina quindicina d'anni fa era molto difficile da far passare, ora è naturale.

Questo è un esempio di come il lo sviluppo tecnologico impatta tantissimo le logiche di produzione, di promozione e di distribuzione di un'azienda.

Quindi, nel momento in cui si fanno determinate scelte strategiche, è fondamentale andare a, Capire.

Quali sono i fattori i fattori politici, economici, sociali e tecnologici di cui tenere conto e quali sono i trend che prospettiamo già nel futuro.

In modo da essere pronti e cavalcarli o prendere le opportune contromisure.

Un altro tipo di analisi molto utilizzata e molto utile, è la cosiddetta matrice BCG.

BCG vuol dire è un acronimo che significa Boston Consulting Group, che è il gruppo che ha ideato questa matrice.

Un un'altra matrice che si divide in quattro quadranti, um divisi su due assi.

Sull'asse orizzontale puoi vedere, abbiamo un una variazione di quota di mercato, ovvero, Quale fetta di mercato abbiamo, rispetto al totale della categoria.

Se siamo se abbiamo un'alta quota di mercato, se siamo addirittura leader di mercato, ci troviamo nel quadrante, ne- nei due quadranti a sinistra.

Se invece siamo dei follower o dei piccoli player, quindi abbiamo una piccola quota di mercato, siamo nella parte destra nella metà destra di questa matrice.

Sull'asse verticale abbiamo il tasso di crescita nel mercato.

Se il tasso di crescita nel mercato è alto, quindi è un mercato che è in forte espansione, un nuovo mercato in fase di boom, siamo nella p- appunto nella metà alta della matrice.

Se invece è un mercato a bassa crescita o addirittura stagnante se non in declino, per esempio in Italia un mercato in declino purtroppo è quello, tutto quel tu- tutte le categorie che hanno a che fare con l'infanzia purtroppo.

C'è un calo delle nascite pluridecennale, quindi tutti i mercati, tutte le categorie relative all'infanzia come, pannolini, um giocattoli per bambini pronati, um passeggini, servizi di, um asilo nido, per esempio e così via, si trovano di fronte a un mercato che è in continuo declino.

Quindi, In quel caso ci troviamo nella metà bassa di questa matrice.

Combinando questi due aspetti abbiamo quattro quadranti dove quello in alto a sinistra, ovvero alta quota di mercato e alto tasso di crescita del mercato, si identifica con una stella.

Quindi è, il m- il mercato ad alto potenziale di crescita, ovvero un mercato su cui andare a investire il più possibile per avere una crescita aggressiva, e difendere la leadership o cercare di riconquistarla.

In alto a destra, quindi, Un mercato d'alta crescita ma in cui abbiamo una bassa quota di mercato, siamo dei piccoli player, è un mercato ad alta potenziale, ma in cui che identifichiamo con il punto di domanda, ovvero cosa vogliamo fare? Vogliamo, investire in modo aggressivo per spostarci il più possibile, a sinistra, quindi farlo diventare da un punto di domanda a una stella.

Oppure è un mercato in cui ci sono forti barriere che ci impediscono di spostarci qua a sinistra.

E lì ci sono delle scelte strategiche da effettuare.

Andando alla metà bassa del della matrice, abbiamo in basso a sinistra, le famose cash cow, le mucche da mungere.

Quindi il mercato in cui siamo, um leader di mercato o comunque abbiamo un alta quota di mercato, ma, è un- si tratta di un mercato stagnante o in declino.

Quello che dobbiamo fare è limitare gli investimenti per cercare di, Prendere il più possibile profitto da quel mercato, mungere il più possibile.

E infine abbiamo il quadrante in basso a destra che non so per quale motivo è stato identificato con il cane, appunto è un dog market, quindi i mercati a bassa crescita o stagnanti, un declino in cui abbiamo una bassa quota di mercato, il la strategia lì dovrebbe essere il disinvestimento, quindi uscire prima possibile minimizzando, il più possibile i costi.

Questa matrice BCG è importante anche in, Appunto per determinare le scelte strategiche, più di medio e lungo termine, quindi pluriennali, che l'azienda deve effettuare per capire dove concentrare i propri investimenti, i propri sforzi, le proprie capacità, um le le persone e così via.

Quindi se c'è un alto potenziale di crescita, è lì che l'azienda deve andare a focalizzare i suoi investimenti, i suoi sforzi, le sue energie.

Andiamo avanti con un altro tipo di analisi che è.

l'analisi del ciclo di vita nel mercato.

Tutti tutte le categorie merceologiche, tutti i prodotti hanno un ciclo di vita, non sono costanti nel tempo.

Possiamo rappresentare questo ciclo di vita con questa questa onda, come puoi vedere in questa slide.

Che è divisa in cinque fasi, cinque stadi.

La prima fase, quindi dov'è il prodotto è ancora in fase embrionale, è quella in cui parliamo agli innovatori.

È ancora siamo in una fase di ricerca e sviluppo.

Magari abbiamo un prototipo, magari abbiamo una, un primo una prima versione del del prodotto da lanciare sul mercato, ma su una nicchia molto ben identificata che sono, Gli addetti ai lavori tendenzialmente.

Se superiamo questa prima fase, andiamo nella fase 2, ovvero l'introduzione vera e propria sul mercato dove il la nostra audience, sono i cosiddetti early adopters, quindi le persone attente alla novità.

I primi che acquistano un nuovo prodotto, un nuovo ritrovato tecnologico.

Quelli i famosi che si mettono in coda all'alba, anzi di notte davanti all'Apple Store per avere il primo modello della nuova versione dell'iPhone.

Chiaramente a queste persone che sono già comunque molto avvezze al mercato, conoscono, Bene il tipo di prodotti, le v- le varianti, le opzioni, tutti i dettagli anche molto approfonditi, si parla in un certo modo che, appunto sottintende che stiamo parlando di persone che già comunque conoscono l'argomento di cui stiamo parlando.

Quindi possiamo scendere anche in dettagli più um profondi, um Perché appunto parliamo la stessa lingua.

Passata la fase degli degli heavy adopters, quindi l'introduzione sul mercato, arriviamo nella fase di crescita massiva.

È qui che incontriamo la cosiddetta maggioranza, però quella la maggioranza che è comunque ancora attenta, che recepisce le novità.

Qui parliamo già la massa del mercato, no? E parliamo a questa fase ross- in questa, porzione rossa, come vedi anche dalla grandezza è, una fetta molto più ampia rispetto a que- rispetto a quella degli early adopters.

A questa massa di persone che quindi è contraddistinta da persone molto differenti, con background molto diverse, con preparazione, interessi molto diverse, bisogna parlare un linguaggio meno settoriale e più possibile comune, trasversale.

Però sono, si tratta di persone che ancora sono comunque recettive, aperte alla novità.

Ed è qui che si g- si gioca il destino del prodotto.

Se quel prodotto avrà successo è un prodotto che supererà, appunto con successo questa fase, cavalcherà questa onda, come ci aspettiamo, ed è qui che si costruisce il successo, i volumi, il vero profitto.

Arrivati qui al culmine al picco, Entriamo nella fase di maturità.

Quindi iniziamo la fase discendente della parabola.

Qui ancora abbiamo una grossa fetta di mercato, ancora parliamo ancora la massa del mercato, ma già una m- una maggioranza di mercato che è più distratta, è meno attenta alla novità, quindi a cui bisogna parlare in un modo molto più, Come dire, sensazionalistico, pa- passando il termine, comunque farci notare, farci vedere perché il mercato è maturo.

Chi um voleva la novità ha già avuta.

Qui passiamo alle persone che sono da convincere persone più distratte, meno attente a quel tipo di prodotto magari.

Immagina soprattutto um nei mercati tecnologici.

Quindi persone che non masticano nemmeno quel linguaggio, ma che possiamo convincere che, possono avere biso- bisogno di quel determinato prodotto.

E poi, appunto, una volta coperta questa grande fetta di mercato ormai, um la massa del mercato è stata coperta, si arriva nell'ultima fase, quella dei, del declino, quella in cui si parla ai ritardatari, passano il termine, e ci troviamo in questo caso di fronte a un bivio, la morte o la rinascita, ovvero, Lì l'azienda deve scegliere se Quel prodotto è arrivato alla fine del suo ciclo naturale di vita.

o se ci sono le Le le possibilità e le opportunità per farlo rinascere, una nuova versione, un nuovo design, 11 refresh creativo e così via.

Quindi è una scelta aziendale a tutti gli effetti, che dipende anche dalle analisi fatte precedentemente, quindi se vediamo che il mercato è, offre opportunità di crescita, ci sono, um tutta una serie di fattori che ci, Indicano che si può rilanciare il prodotto, lo facciamo.

Immagina anche, per esempio nel settore automobilistico, no? Modelli, tutti i modelli automobilistici e fanno questa curva qua.

Prendiamo non so, un modello molto pop famoso, la 500, la Panda, quante volte hanno, sono arrivate in questo bivio e sono state rilanciate, con un nuovo design, nuove caratteristiche, nuove versioni e così via.

È un continuo, sia su beni molto complessi come appunto, Dispositivi tecnologici, automobili, ma anche banalmente su um settori molto più, di impulso, anche per esempio catene di ristorazione, no? Hanno una fase in cui um attirano prima gli appassionati di quel tipo di prodotto, um gli influencer, i fissati con determinati tipi di cucina, per esempio, poi arriva la massa nel mercato, le code fuori dal locale, E poi passa di moda.

Succede spesso, no? Passa di moda e quindi cosa succede? Si chiude, l'insegna o la si rilancia, la si modernizza.

Quindi, l'analisi del ciclo di vita, capire in quale fase del ciclo di vita ci ci troviamo è fondamentale, perché appunto, cambiano anche in questo caso il tipo di prodotto, ma soprattutto il tipo di comunicazione, di promozione che facciamo il tipo di distribuzione.

um E quindi appunto, l'azienda deve stare essere attentissima nel capire appunto dove si trova su questa curva.

Un altro tipo di analisi fondamentale che si fa costantemente è quella competitiva, ovvero cosa fanno i nostri competitor, i nostri concorrenti.

Qui si tratta di porsi tantissime domande, poi troverai questa checklist nei materiali del corso in formato un po' più fruibile.

Appunto, ci sono tantissime domande che possiamo farci, a partire da quelle più di marketing, ovvero, Che tipo di um comunicazione stanno facendo, quali canali di comunicazione stanno utilizzando, um come acquistano gli spazi di comunicazione, hanno un blog, hanno un sito, hanno dei canali social, hanno un podcast, hanno una rivista, um che tipo di comunicazione, che linguaggio usano, che design, um fanno attività di PR e così via, ovvero tutto quello che fanno da un punto di vista di promozione e comunicazione.

Poi c'è tutta la parte relativa al prodotto al prodotto e al prezzo.

Quindi guardiamo i nostri competitor, i nostri concorrenti, che prodotti hanno sviluppato? Qual è il loro portafoglio prodotti? Che innovazioni stanno lanciando sul mercato? Che tipo di pricing stanno adottando? Che prezzi hanno, che modello di pricing? Che tipo di promozioni, Di scontistiche, di um um pacchetti commerciali offrono.

Quali clienti, quali canali distributivi utilizzano, quali distributori, quali sono i loro clienti, come interagiscono i vari canali di distribuzione.

Un'azienda può distribuire in tanti canali differenti, poi lo vedremo anche nei moduli successivi.

Però distribuisce solo offline attraverso la GDO, online, hanno un e-commerce proprietario, usano i marketplace, usano negozi monomarca, usano dei grossisti, dei distributori, degli importatori, esportatori e così via.

Tutti questi canali, hanno logiche profondamente differenti, come si relazionano uno con l'altro? E poi tutto il processo di vendita.

Come avviene il processo di vendita? Qual è il loro cliente? e il consumatore finale, quindi sono dei business B to C, o un business B to B? C'è strutturata la loro forza di vendita, una vendita di- diretta attraverso dei distributori, dei licenziatari, hanno un franchising, attraverso quali canali, con con quali, Rapporti anche in termini di prezzo utilizzano sui vari canali, insomma, ci andiamo a porci tutta una serie di domande che poi appunto troverai nella checklist nei materiali del corso.

che ci permettono di andare ad approfondire.

Bene tutto quello che stanno facendo.

Questo è fondamentale perché, Guardare cosa fanno gli altri può essere utile per suonare dei campanelli d'allarme o banalmente anche per, copiare o rubare idee um che si fa in tutte le in tutti i mercati, o banalmente per differenziarci, per aiutare a capire quali sono le leve da utilizzare per essere percepiti dal mercato come differenti rispetto agli altri.