Bene, andiamo sul pratico, sul foglio metriche che è qualcosa di fondamentale che tutti i giorni io vedo che invece pochissime aziende.

Qui come sempre parliamo per il mondo startup, per cui chi lanciano business all'inizio, ma anche aziende più strutturate veramente poche.

Vedo che tengono traccia delle metriche chiave, perché qui si tratta di questo.

Abbiamo visto prima le metriche, è importante avere il focus su quelle importanti per il nostro business e farlo in maniera strutturata e soprattutto ricorrente per andare a vedere il nostro business.

Quanto sta crescendo? No, parliamo di per cui cosa sta facendo in quel determinato momento? Come lo faremo super nel pratico? Perché qui vi lascio il mio foglio metrico, il foglio metri che utilizziamo con l T V.

Um, nei programmi di accelerazione tra i più importanti in Italia.

Lo utilizziamo anche per i clienti, per i business e potete scaricarlo proprio in questo modulo e ve lo presento molto velocemente.

Allora, innanzitutto, come vedete nella diciamo nell'asse orizzontale abbiamo diviso qua sprint.

Okay, il concetto di sprint è molto semplice.

Uno può decidere di farlo um settimanalmente o ogni due settimane, per cui, diciamo, è una sorta di finestra temporanea dove decidiamo di misurare le metriche per cui qua si mettono le date, ovviamente mettiamo la data d'oggi e mettiamo la prossima fra una o due settimane.

No, questo è un modo per tracciare i dati con delle finestre piccole, per cui non mensilmente.

Insomma, possibilmente è meglio andare in maniera settimanale.

Siamo un po' più puntuali.

Poi, come vedete il foglio metri qui è un semplice Excel.

È diviso in tre macro categorie che qui abbiamo deciso di dividere in acquisition prodotto e business.

Anche qua.

Molto importante avere l'ottica su più fattori.

Questo è un team plate che potete adattare con le vostre metriche più importanti a seconda del modello di business, a seconda di quello che vi serve di vedere qua.

Un esempio che possiamo andare a scorrere velocemente.

Come vedete nella fase acquisition abbiamo per esempio il numero di visitatori e il numero di ID okay, da cui possiamo ricavare una percentuale di conversione.

Per cui quanti visitatori sul sito Quanti li ottengo? E la percentuale poi abbiamo un cumulativo.

Per cui cosa vuol dire? Che la settimana successiva ovviamente avrò quella settimana prima e quella settimana corrente.

Okay, questo è importante perché ci dà proprio contezza diciamo se il nostro la nostra percentuale di tasso di conversione e di ID sta crescendo, per cui sia un dato diciamo numerico che un dato percentuale che è molto importante da monitorare perché spesso succede invece che queste cose qui le guardiamo sulle duba, le guardiamo dentro gli analytics, però poi non abbiamo una visione business d'insieme in foto su metriche specifiche.

Per questo è così importante usare il foglio metriche che sembra una roba no.

In questo momento poi ci saranno tantissimi strumenti super avanzati.

Questo sembra una roba antiquata.

Invece vi assicuro che non è assolutamente perché ci permette di mettere molto focus e durante gli sprint andare a trascrivere questi numeri che ci rimangono ben impressi su quello che stiamo facendo.

Qui abbiamo i nuovi customer, i nuovi customer cumulativo per cui si sommano a quelli precedenti e quelli successivi e la percentuale di led a customer.

Anche questo è molto importante.

No, perché a questo punto abbiamo diciamo due fasce del fanne quello da visitatore a led e quello da Reed a customer, che sono due conversioni.

Questo anche è molto importante perché ci fa capire dov'è che il nostro tunnel di acquisizione magari si va a strozzare, ci va a essere più attrito.

Questo è molto importante.

Poi in una seconda fase, ovviamente, a parte questo esercizio, diciamo no del foglio metriche.

Ovviamente quando il business scala molto, poi si fanno delle dashboard.

Um dove queste informazioni sono a vista, sono in maniera ovviamente più strutturata anche a livello tecnologico.

Però ripeto, partire da qui è cruciale quando si vogliono approcciare i dati.

Anche perché, come ho già detto, i dati um raramente ho visto business che veramente hanno un occhio di riguardo per i dati.

Molti dicono sì sì, tracciamo tutto, vediamo tutto.

Poi invece vado a vedere che assolutamente non è così.

Qui abbiamo metriche di prodotto per cui in questo caso potremmo avere gli utenti totali, gli utenti attivi che sono due cose diverse perché io posso tranquillamente acquisire utenti che ne so facciamo l'esempio no di che ne so spotify io posso acquisire un anti di Spotify, ma poi l'utente ascolta veramente la musica.

Questo nel prodotto fa tutta la differenza perché poi lì ci posso collegare um monetizzazione, reti e un sacco di cose.

Poi abbiamo delle metriche anche qui, molto di prodotto in questo caso digital che è montse quanti utenti c'ho attivi mensilmente settimanalmente giornalmente, che è qualcosa di importante e poi qui c'è uno spazio che è per il numero di utilizzo di un'azione specifica di prodotto.

Per cui una particolare che ci interessa di insomma su cui mettere occhio, che fa la differenza spesso a livello matrix, perché poi magari persone che utilizzano quella magari poi sono quelle che adotteranno di più il nostro prodotto oppure nuova quanti adottano questa nuova implementazione del prodotto fondamentale da tenere sotto controllo? Qui c'è un altro esempio che è il numero di ticket e richieste di supporto per cui qua legato al customer care.

Anche questo è molto interessante perché se ci sono degli aumenti settimanali li possiamo collegare poi a determinate problematiche.

E poi abbiamo alcune metriche che abbiamo visto importantissime il c r n famoso che ricordiamo essere l'abbandono no del del prodotto del servizio in una sottoscrizione, per esempio il c n cumulativo, per cui qua il numero singolo di utenti che se ne vanno poi abbiamo il rate che sarebbe la percentuale di utenti che mi rimangono.

Rispetto ovviamente al precedente, per cui qui diciamo al cento per cento.

Siamo passati a ottantasei perché magari una persona qui se n'è andata e poi abbiamo la percentuale okay, per cui abbiamo sia la percentuale di redemption che la percentuale di redemption dei clienti, dunque di quelli di quelli che pagano e poi abbiamo insomma una media cumulativa.

Si entra nel business e qui fondamentale.

Per cui ricordate, noi abbiamo parlato preve new moder.

Insomma modelli, modelli di rami molto importanti e qui un'ottica a tutto quello che è la parte economica.

Per cui ricordiamoci che c'è un discorso di acquisizione di prodotto, dunque di reti e poi di motion.

Qui abbiamo le le che abbiamo fatto su questo sprint sulla settimana, quelle cumulative, il numero di vendite okay, qui per esempio, potrebbe essere proprio collegato anche a un discorso di sales no? Per cui quante vendite sono state fatte, eccetera eccetera.

Poi abbiamo la per gli user okay, per cui qui sappiamo più o meno quanto ci porta di media un utente e questa pure è un'altra, cosa molto interessante da monitorare perché ovviamente si lega al discorso economics sia dello sprint che di media, per cui vediamo anche se con lo sprint abbiamo avuto una un un valore medio per utente più alto rispetto alla nostra media che abbiamo solitamente e poi possiamo vedere anche il per cui in questo caso possiamo vedere no.

Quanto le persone poi ci fanno, ci portano da un punto di vista di nella loro vita, nel rapporto che abbiamo con questi, con questi utenti, poi i costi di marketing.

E qui è cruciale perché abbiamo dei costi di marketing che di solito andiamo a splittare.

Qui è anche molto importante fare sia uno split tra i canali costi di marketing che il costo di marketing cumulativo.

Attenzione perché qua pure vedo un errore classico.

Vi do qualche internet anche su come magari te ne traccia di questa roba.

L'errore classico è calcolare spesso costi di marketing aggregati e cumulativi.

Cosa vuol dire Facebook az Google az TikTok quello che vi pare, no, eccetera eccetera e tentare di aggregare questi costi e tutti insieme che ci impedisce invece di capire un costo verticale per canale.

Inoltre, altro errore da non fare non ci mettete tutto quanto dentro con come dire, considerando anche la parte organica o la parte esterna dei costi diretti in acquisition.

So che oggi è difficile fare un'attribuzione perfetta, cioè capire chi porta da cosa no lo sappiamo perché ormai la customer gli studi lo dimostrano.

È diventata molto complessa, non è più come una volta che l'utente medio.

Clicca sulla t v che trova su meta entra acquista oggi c'è una valutazione, una fase di valutazione si entra su google, si cerca, poi si ritorna, poi si esce c'è chi non clicca sulle az per partito preso e va a cercare da un'altra parte e però è importante comunque tenere questo tipo di monitoring per andare a capire un po' il lato canale anche se la click insomma cosa cosa sta succedendo? Stessa cosa i costi sales dove andiamo a vedere? E poi abbiamo i costi sales cumulati e poi abbiamo un costo per cui di acquisizione per utente che appunto consiglio di fare anche spettato per canale e una media di costo d'acquisizione.

Così monitoriamo anche se il nostro costo di acquisizione sta schizzando verso le stelle oppure meno rispetto alla media precedente.

Insomma e possiamo monitorare questo è un semplice ke diciamo che ripeto, va arricchito, va modificato a seconda della nostra esigenza, ma è un esercizio fondamentale, specialmente all'inizio.

Ripeto che sia un business che parte da zero, che sia un business già consolidato.

Incominciare a fare questo esercizio, di farsi gli sprint, dunque di prendersi un appuntamento settimanale o bisettimanale e compilarlo con le metriche chiave del nostro business le più importanti è un esercizio fondamentale per incominciare a tenere d'occhio um de delle metriche chiave e cercare di capire la crescita e dove ci possono essere importanti aree di intervento.

Dunque potete scaricare questo dite e iniziare a utilizzarlo per inserire le vostre metriche.