Qui entriamo proprio nel vivo, entriamo in quello che è il mio e vi faccio vedere proprio dietro le quinte.

Cioè, vi faccio vedere, diciamo, la mappa dove vado a scansionare il business a livello strategico, proprio per andare sulla strategy e cercare di capire il business a che punto è? Per cui, da un punto di vista di metriche, di conseguenza cercare di comprendere qual è la salute del Pillar.

Ricordiamo i pillar principali del acquisition retention e motion e in base alla salute dei Pillar, per cui vi darò degli strumenti pratici che potete applicare proprio di assessment delle metriche per capire la salute delle tre fasi.

E in base a quello, poi il focus principale.

E soprattutto, poi qui sulla destra andremo più avanti a vedere una serie di strategie e tattiche da mettere in campo per stimolare ognuna dei focus relativo al pillar del vostro business.

Okay, entriamo subito nel vivo, come vedete qui al centro, nello schema che vi mostro questo, ripeto, è il mio schema personale che utilizzo nelle T V.

Come vedete, abbiamo i pillar e poi abbiamo i benchmark, diciamo di riferimento, cioè le metriche di riferimento da controllare per capire lo stato di salute di quel Pillar.

Okay, cosa facciamo qui in fase acquisition è fondamentale andare a vedere alcune metriche di riferimento.

Qui ho messo, secondo me alcune di quelle più importanti in assoluto.

Sicuramente il costo di acquisizione e qui benchmark di mercato sono veramente troppi, per cui non posso darvi un benchmark molto specifico sul costo d'acquisizione, perché dipende da non so, da dei B T B industrie di ogni tipo.

Insomma, ci sono dei benchmark, um specifici, ovviamente di quanto deve costare l'acquisizione.

Vedremo però dei casi di studio specifici per cui lì cerchiamo di creare anche il contesto.

E poi il questo è un altro concetto importante per cui quanto mi costa acquisire un cliente quanto abbiamo visto? Cosa vuol dire questa metrica? Per cui quanto questo utente mi porta dal punto di vista di valore economico nella vita del rapporto che c'è tra noi il business e quel cliente e poi qui ve lo sottolineo con molta importanza.

Il concetto di payback.

Cosa vuol dire? Non basta solo vedere il costo d'acquisizione e il ma anche di quanto rientriamo, okay, di quello che abbiamo speso per l'acquisizione.

Questo è fondamentale perché noi potremmo aver speso non so cento euro per acquisire un cliente, okay? E abbiamo magari un di centoventi euro perché ci paga dieci euro al mese e rimane di media un anno okay, per cui dieci euro al mese, centoventi euro per un anno, un anno di live che succede? Che però io avrò il payback in dieci mesi perché abbiamo detto che spendo cento per acquisire un cliente ci vogliono dieci mesi per rientrare solamente della spesa che ho fatto per l'acquisizione, per cui incomincio ad andare sopra il cac dal undicesimo mese in poi.

Premesso che poi questo è tutto lordo per cui immaginate che già ci saranno costi un sacco di cose che succede? Che questo di dieci mesi è molto pesante, molto lungo e dovete stare molto attenti a questo aspetto.

Questa metrica, perché facilmente scrip model e non solo vi fa saltare la cassa come si dice, cioè a un certo punto eh uscite con dei soldi perché l'acquisizione affronta la fate in maniera importante e poi a un certo punto sul lungo periodo vi trovate con la cassa vuota e diventa un problema perché ci vogliono tanti mesi per rientrare.

Altro aspetto fondamentale per capire se eh diciamo mhm, il vostro la vo-, il vostro pillar di acquisition è in salute, è la crescita.

Qui ho messo V.

Okay, wow, wow, non è ma nel mondo, anche qua ogni business fa storia a sé.

Io vi posso solo dire in questo specifico che la startup che cresce come dovrebbe crescere una startup fa il cinque percento settimanali.

Dunque il venti percento mese nella sua fase iniziale, nella sua fase molto stage deve crescere almeno venti percento mese.

Okay, che con numeri bassi è facile farlo, perché se c'ho dieci clienti basta che ne faccio dodici il mese successivo ne faccio cento, centoventi no e via dicendo.

Bisogna crescere a questo tipo di ritmi e l'ultima.

Ma probabilmente per me la più importante in assoluto è che bisogna almeno avere il venti percento, che secondo me è già è basso per molti business dipende sempre dal modello dall'attenzione qua di crescita organica, okay, di crescita non e qui.

Vi allego anche un documento, un articolo ormai storico di Jun L'ex, esperto grow di Uber, e adesso sta nel venture Capital Sanz, che insomma è uno dei fondi più importanti al mondo, per cui voce molto autorevole che ha scritto l'articolo sulla pads addiction, cioè su quanto le aziende, le startup in particolare, siano dipendenti da yds.

E questo è un problema.

Ed è l'ennesima questione che oggi sta facendo spostare molte aziende da fare solo performance da fare solo marking tradizionale, a iniziare a prendersi una larga fetta di marketing e compagnia.

Bella.

Perché? Perché in questo articolo vedrete come molte aziende la dico molto semplicemente spengono le alz, okay, l'azienda si chiude e si va tutti quanti a casa perché finisce l acquisition.

Invece un'azienda che vuole crescere e che vuole crescere anche a livello esponenziale e che può essere sostenibile, deve avere una larga fetta di crescita organica, per cui diciamo minimo venti percento quindici venti percento, meglio se trenta e oltre.

Okay, come la stimoliamo la crescita organica lo vedremo con tante strategie possibili e fondamentali da fare.

Per cui, ripeto, se non avete un costo d'acquisizione sostenibile con un buon rapporto k i t v, che di solito il rapporto k l t v si dice che debba essere almeno tre.

Okay, meglio se verso il cinque però insomma, anche qui dipende da da mercato e mercato.

Ci deve essere un payback sostenibile che ci permetta di non arrivare con la cassa prosciugata su un medio periodo dobbiamo crescere almeno a seconda della dimensione del business.

Però a partire se un business stage dal cinque per cento settimanale e poi dobbiamo avere una crescita organica superiore al venti e magari possibilmente anche al trenta percento.

Se abbiamo queste caratteristiche, allora il nostro diciamo di acquisition è in salute.

Okay, se non è in salute, beh, ne parleremo.

Perché, come dire, il focus principale deve essere basato sulla fiction, cioè l'abbattimento della frizione e la ricerca della crescita esponenziale.

Per andare in acquisizione su scala scendiamo giù Redemption.

Qui parliamo di metriche di redemption, okay, per cui molto importante la redemption ha ad esempio qua ho messo ventiquattro settimane.

Di solito si fa la redemption a sei mesi o a dodici mesi a seconda del business.

E qua ci deve essere una percentuale di redemption che sia entro i benchmark di settore.

Quali sono le percentuali di redemption? Per cui come faccio a sapere se la mia redemption è buona? Per cui se ho un e-commerce e le persone continuano a comprare se ho un'app a scn le persone continuano Ho un business B to b e quant'altro.

Beh, qui ho messo tutto lo specchietto sulla redemption qua sono dei benchmark che ho raccolto in giro e anche da Landis Newsletter, che ha fatto una bellissima ricerca con alcuni degli esponenti Groupe più importanti no di grandi aziende e aziende più piccole, dove troverete tra dai social no, la rete e una buona o una retention ottima proprio per cui qua si vede, no, e anche qui sono molto differenti.

Vi troverete allo specchietto, trovate il link nella In questo modulo però si va diciamo da un venti percento a quelli che sono dei software enterprise B to B che devono avere la reception addirittura centodieci centotrenta, per cui se c'è un abbonamento, ma questo è fa facile tra virgolette si riesce a vendere, enterprise no e di solito si vendono abbonamenti grandi annuali, perché ovviamente le grandi aziende preferiscono fare abbonamenti non mensili, che sono una scocciatura ma più lunghi.

E ecco, se il sistema è un minimo, se il prodotto è un minimo decente, poi il rinnovo diciamo, viene in maniera più più semplice e più naturale.

Per cui immaginate, si può passare una forbice dal venti detection al centoventi centotrenta come come benchmark di redemption buona o decente o sufficiente cosa dire qua sulla redemption in generale si utilizza questa regola innanzitutto cambia.

Ovviamente ci sono tanti disclaimer perché la retention cambia a seconda dello stadio in cui sono.

Se sono molto stage, se il mio prodotto ancora è tutto da sistemare, è chiaro che non mi aspetto di averla subito redemption cinquanta sessanta settanta o l'enterprise che va oltre i cento.

Però la cosa importante è cerchiamo di mettere questa metrica che si usa di buon senso e che tutto ciò che è sotto il venti percento okay è un red flag, come si dice, per cui bisogna farci molta attenzione.

Se la redemption scende sotto il venti percento, vedremo come misura la redemption e come scoprire cose fondamentali sulla redemption in altre occasioni poi, un altro concetto molto importante per quanto riguarda la comprensione della redemption, come abbiamo detto è riguarda questo qui più che il okay, per cui quanto ci mette un utente per arrivare alla moment? Per capire cos'è la moment trovate il modulo del corso di rn che parla proprio della a moment e questo aspetto così importante fatto nel corso di e il è quanto tempo ci impiega un utente a raggiungere l', cioè quel momento in cui l'utente per la prima volta il cliente percepisce il valore del nostro prodotto, del nostro servizio.

Il fatto che questo questo tempo sia largo o sia molto ristretto fa tutta la differenza del mondo, perché ovviamente, um, riusciamo a far provare prima il valore e dunque innescare la retention in maniera più veloce.

Per cui, ad esempio, se facciamo un sasso B T C.

Sarà molto facile perché possiamo utilizzare delle tecniche in cui facciamo subito provare il servizio in maniera molto veloce se abbiamo un software B to B o un servizio B to B con una molto lunga pesante riuscire a fare la vendita.

Ecco, qui ci dobbiamo impegnare a cercare di far sì di accorciare questa e di dare il valore a l'azienda in tempi molto brevi, perché questo poi ci aiuterà a innescare subito la redemption e avviarla Altri due fattori fondamentali uno sono le coorti.

Okay, questo concetto lo vedremo in una dashboard, perché spiegarlo solamente a voce non basta, ma le corti sono un modo di scansionare quanto rimangono i nostri utenti la vita di uno studente attraverso una scansione temporale Perché è fondamentale farlo qui.

Anche un altro consiglio strategico che vedo su un'azienda su cento.

Forse è fondamentale farlo, perché misurare i dati tutti aggregati non ci fa capire cosa succede a livello comportamentale.

Cosa vuol dire che se io vedo semplicemente quanta gente è rimasta da oggi a gennaio, okay, per cui mettiamo in undici mesi io avrò un dato aggregato che non mi permette di capire chi è rimasto di più da quelli che sono entrati a gennaio, i clienti che sono entrati a giugno, i clienti che sono entrati a ottobre, eccetera, eccetera.

Ognuno di questi in realtà ha una vita differente, okay.

E in base a quello che succederà alla Cod, posso andare a capire anche perché sono rimasti più o meno e che tipo di comportamenti hanno avuto.

E soprattutto vedo se il mio business sta migliorando la retention o nel tempo la sta perdendo, perché altrimenti con l'aggregato non me ne accorgerei.

E questo è fondamentale.

In ultimo fondamentale anche questo il char n, cioè le persone che abbandonano, per cui è chiaro che per sapere se la mia redemption è ben messa, devo capire quanta gente rimane il tempo in cui riescono a percepire il valore scansionati attraverso le coorti e comunque capire le coorti a che stato di salute stanno e che char ho cioè di fatto quanto le persone se ne vanno dal mio prodotto, dal mio servizio, specialmente non so qui come vedete c'è un altro specchietto che trovate sempre in allegato che vi dice più o meno diciamo i crn, okay, in base anche un pochino ai costi del servizio, okay.

Per cui, diciamo qui in no con servizi tra dieci dollari e inferiori.

Un buon un buon chart al tre.

Il sei e ottimo.

E se stiamo sotto a due e mezzo, due e tre, eccetera, eccetera nel B to B nel B T c.

Stessa cosa però, come vedete, andiamo ancora più bassi.

Per cui con un crn qui si intende ovviamente mensile, no, dell'un percento del due percento, eccetera.

Per cui questo è, um, sono concetti che poi troverete, per cui cosa potete fare con questo specchietto qui che vi lascio potete di fatto andare a vedere lo stato di salute anche della vostra redemption, per cui cosa che fanno pochissimi no, sanno come vado in acquisition perché vedo un pochino quant'è il mio costo d'acquisizione più o meno quanto vendo il prodotto un po', ma pochissimi vanno a vedere questi aspetti di redemption che sono fondamentali.

In ultimo, ma anche qui, direi non per importanza c'è monetizzati, per cui come vado a fare i soldini qui ci sono tante possibilità da capire.

L'abbiamo già detto nella sezione metriche è importante capire il mio il mio avere per user, cioè quanto faccio quanto un utente mi frutta più o meno di media, per cui quanto faccio a livello di volume complessivo a v quanto faccio di m r r, per cui di crescita mensile e poi soprattutto questo tasso di crescita che è fondamentale, che è la ratio per i sas che ho specificato nel modulo Matrix, per cui più o meno quanto sto crescendo al netto del downgrade o della gente che abbandona, direi okay e quanto è efficiente il mio marketing.

Ad esempio questo il m r si utilizza moltissimo in tutto quello che è l'ambito e-commerce no, per cui l'efficienza del marketing rispetto al venduto che ho, per cui anche qui sono sia il quick razio che il mr sono dei numeri.

Diciamo che ti danno appunto un rapporto tra una voce e l'altra, per cui qui anche dobbiamo andare a vedere.

Come ho già specificato, il mr dipende anche qui ci sono dei benchmark, devi andare al mercato quattro cinque sei la quick ratio insomma, anche là da uno punto cinque dipende da che è stato il business business.

Molto giovani mostri anche qui crati di quattro cinque um sette oltre no, questo è importante, però l'importante è che siano dei benchmark, che siano almeno in una crescita che punta verso l'alto.

Qui vediamo tra l'altro i miei focus di cui abbiamo già parlato, no, qui la redemption in base a questi, a questi benchmark questo assessment che farò? Vedrò se le mie redemption è in saluto o meno.

In caso di poca salute il mio focus deve diventare subito al cento per cento l'action, cioè l'ampiezza.

Come abbiamo detto, l'action è l'input e la reception è l'output, cioè il percorso che l'utente era sconosciuto a percepire il valore famosa moment va a determinare l'innesco della rete.

Okay, poi vediamo esempi concreti su questo.

In ultimo la monetizzati se voglio potenziare, se voglio monetizzare meglio e di più.

Ecco, è fondamentale lavorare sull', cioè sulla profondità, cioè ad esempio la quantità, la frequenza, la tipologia, la profondità di utilizzo di un prodotto, di un servizio.

Questo determina la monetizzazione e ovviamente ci vado ad agganciare revenue model e il pricing.

Perché in base a quanto le persone utilizzano, quanto, come, con quale frequenza e che tipo di utilizzo fanno? In base a questo io posso agganciare modalità di revenue e anche modalità e tipologie di pricing.