Allora abbiamo trovato il nostro mercato di riferimento.

A questo punto dobbiamo andare in profondità con L'analisi e vogliamo capire quali sono i principali player.

Non ci basta semplicemente avere dei nomi, dobbiamo entrare veramente in profondità e vogliamo analizzare che tipo di offerta fanno.

Um quali sono i loro prodotti, che caratteristiche hanno, se hanno un ampio catalogo di prodotti oppure soltanto un catalogo molto molto ristretto? Ci interessa capire a che tipo di pubblico si stanno rivolgendo e quali sono le strategie di comunicazione che utilizzano.

Anche la parte di commercializzazione dei prodotti può essere effettivamente molto, molto interessante.

In questo caso.

Una premessa è che stiamo parlando sia di competitor diretti, quindi di fatto di aziende e organizzazioni che realizzano um e sviluppano il nostro stesso tipo di prodotto, ma stiamo potenzialmente parlando anche di competitori indiretti.

Quindi in questo caso la categoria di prodotto non è la stessa, ma il bisogno a cui quel prodotto risponde è di fatto lo stesso.

Vi faccio un esempio, così capite meglio nel caso di fast food.

Okay, Burger King e Mcdonald's sono sicuramente dei competitor diretti, ma non è detto che appunto tutti i giorni ci rivolgiamo all'uno o all'altro, ad esempio, potremmo decidere che una sera vogliamo uscire con i nostri amici e non si tratta di prendere un qualcosa di um al volo per andare poi al cinema.

Ma vogliamo fare una cena come si deve, Quindi in questo caso considereremo un'opzione che è quella del ristorante.

Okay.

In questo caso, pur non essendo competitor diretti, però, di fatto il ristorante che si indirizza un altro tipo di pubblico nella testa del consumatore è assolutamente un competitor.

Quindi è qualcosa che posso valutare come alternativa.

Ecco, quando facciamo questo tipo di analisi di mercato, teniamolo presente perché dai competitori indiretti possono venire in realtà molte idee interessanti.

Possiamo scoprire qualche cosa che è un po' fuori dal coro.

Come facciamo questa analisi? Vi faccio vedere alcuni strumenti che vi possono tornare utili in questo caso il primo di questi è la competition scored, come è fatta semplicemente è una tabella.

Quindi da una parte consideriamo quelle che sono le caratteristiche di un prodotto, di un servizio di un'azienda.

Quindi in questo caso, ad esempio, potete vedere il design, il prezzo, la qualità, la sicurezza, attributi di questo tipo.

Sulle colonne metteremo il nostro prodotto e i principali competitor.

Che cosa ne viene fuori? Viene fuori una fotografia che sostanzialmente ci sta dicendo chiaro che è frutto di un'analisi che vi ha portato via un po' di tempo.

Ci sta dicendo quali sono le caratteristiche che sono più rilevanti nel nostro prodotto, quindi quelle che copriamo meglio e quelle dove magari invece non siamo così forti.

E magari alcuni dei nostri competitor sono più forti, ha il pregio di essere appunto visuale immediata e quindi in un certo senso siamo in grado di fare questo confronto molto velocemente.

Qual è lo scopo? Noi vogliamo andare a individuare dove ci sono delle lacune del mercato, perché le lacune sono potenziali ambiti dove possiamo andare a creare noi delle funzionalità? Possiamo andare a creare delle ottimizzazioni di prodotto che risponderanno ovviamente ai bisogni degli utenti.

Questo è il motivo per cui facciamo questo tipo di analisi.

Chiaramente dovremo Manu tenerla nel corso del del tempo.

C'è un altro um c'è un'altra Teoria il cosiddetto cano model, che è stato inventato appunto dal giapponese di nome Cano alla fine degli anni settanta, che parla sostanzialmente mette in relazione la presenza diciamo, di una funzionalità di prodotto.

Quindi il fatto che possa risolvere un determinato bisogno.

Quanto lo fa, lo mette in relazione alla soddisfazione da parte dell'utente finale.

Okay, quindi sulla base di questa matrice, Kano di fatto individua tre tipi di funzionalità.

La prima sono i cosiddetti Steve.

Sono quelle cose che noi ci aspettiamo che ci siano in un in uno qualsiasi dei nostri prodotti.

Se non ci sono mhm, questo è causa di grande scontento e frustrazione, quindi in un certo senso sono ormai degli standard di mercato.

Poi ci sono altri due tipi di funzionalità le cosiddette funzionalità lineari sono quelle per cui più ce n'è meglio è.

Ho più spazio all'interno del telefono, ho più spazio all'interno del cloud, ho un processore più potente, è chiaro che più potente è e magari a parità di prezzo so esattamente che cosa mi soddisfa di più.

E poi c'è un altro tipo di funzionalità che sono i cosiddetti sono quelle cose che fanno di fatto un po' innamorare l'utente non le conosciamo all'inizio, ma sono qualche cosa che scopriamo utilizzando il prodotto e che fanno proprio quell'effetto.

Wow, quindi quel qualcosa che ci sorprende e che ci rende un prodotto particolarmente interessante.

E poi è chiaro che questi ter nel corso del tempo, mano a mano diventano degli standard.

Quindi di fatto lavorano tanto su quelle che sono le possibili innovazioni all'interno del mercato.

Perché vi ho parlato del model? Perché può essere una modalità interessante di applicare un confronto ai competitor.

È esattamente quello che fa da Olsen all'interno della sua project strategy Grid.

Qui stiamo riprendendo un suo libro che è il l'ebook.

In questo caso che cosa sta facendo? Mette in relazione i vari competitor? Vedete che le funzionalità che sono i Steve non sono dei differenziati, sono uguali per tutti, perché in un certo senso appunto abbiamo detto ci devono essere, diamo per scontato che ci siano.

La vera partita si gioca sulle funzionalità che sono lineari, quindi performance benefits.

In questo caso andremo a vedere il nostro prodotto quanto effettivamente è efficace rispetto a queste caratteristiche.

Quanto ne ha tante ne ha un po' o ne ha poco e questa cosa la confronta con i competitor stessa cosa facciamo con i ter.

Quindi una strategia furba di fatto non va a copiare quello che stanno facendo gli altri, i concorrenti, ma va esattamente a cercare appunto quegli ambiti che sono scoperti e che potenzialmente possono garantire il successo del nostro prodotto.

Vediamo adesso un'altra strategia che lavora sempre sugli stessi concetti.

Stiamo parlando della strategia Oceano Blu? Um, è una teoria affascinante e non entrerò nel dettaglio di questa teoria, ma quello che mi basta raccontarvi è che di fatto gli autori di questa strategia strategia ci dicono che è possibile per le aziende che innovano, ridefinire un po' quelli che sono i contorni del loro mercato.

Cosa significa? Significa che di fatto queste sono aziende dis vanno a creare dei mercati nuovi che non esistevano prima e in questo modo si posizionano come first mover.

Quindi capite bene che avranno soprattutto all'inizio maggiori probabilità di successo.

Lo vediamo un po' rappresentato in questa slide.

Quindi la strategia Oceano blu, che in questo caso è la linea blu, significa scegliere, diciamo, di posizionarsi rispetto a tutta una serie di caratteristiche del prodotto o del servizio, in maniera, se volete, opposta rispetto a quello che è lo standard del mercato.

Comunque differenziarsi in maniera tanto significativa vediamo qualche esempio così è più chiaro.

In questo caso si prende come riferimento della strategia Oceano blu l'iphone.

Quindi quando L'iphone è stato prodotto per la prima volta è stato posizionato sul mercato nel duemila e sette.

Quali sono state le scelte strategiche di Apple? Molto diverse dagli standard di mercato di quel momento.

Ad esempio ha deciso di partire con un solo modello di telefono, mentre in quel momento la maggior parte dei player stava già creando diversi modelli, ha eliminato completamente la presenza di pulsanti, quindi schermo piatto.

Era la prima volta che lo si vedeva.

E quali sono state invece le caratteristiche vincenti? Cioè che cosa ha portato iPhone di più? Di fatto si è trattato per la prima volta di avere un computer in tasca a tutti gli effetti, quindi si appoggiava al fatto di poter sfruttare internet in modalità mobile.

Ha lavorato tantissimo, ovviamente sullo stile, sul design tant'è vero che è diventato un un prodotto di riferimento da questo punto di vista e sulla facilità d'uso e poi c'è stata una killer application che in quel momento nessuno aveva all'inizio.

In realtà neanche l'iphone, ma poi Apple ha corretto molto velocemente questo questa decisione, quindi di fatto ha aperto la possibilità di scaricare delle app e un mondo un ecosistema di app che è diventato enorme molto velocemente.

Capite bene che questo ha creato contenuti e servizi aggiuntivi che hanno enormemente cresciuto il fatto crescere il valore di quel prodotto.

Vediamo anche un altro caso Riprendiamo il nostro esempio di Netflix, anche qui primissimo Netflix quando è passato allo streaming service.

Che scelte ha fatto? Diverse rispetto a quello che era il mondo della tv via cavo.

Quindi qua siamo negli Stati Uniti.

Era lì che sono partiti e ha fatto delle scelte opposte in termini di contenuti.

Ad esempio nessun programma di notizie, nessun programma dedicato allo sport no advertising, quindi scelta coraggiosa in questo senso.

E poi c'erano anche tutta una serie di frizioni che sono state eliminate perché Netflix di fatto viaggiava con la rete internet.

Quindi non c'era bisogno di alcun tipo di installazione, non c'era bisogno di um supporto di di questo tipo dal punto di vista tecnico rendeva tutto estremamente facile.

Quindi attivare il servizio era una banalità rispetto a una cable t v sull'altro fronte.

Quindi che cosa ha messo di più? Che cosa ha messo di diverso? Ha investito subito, ovviamente nei contenuti dedicati a cinema e anche serie TV serie T V.

Ma i veri differenziati sono stati il fatto di poter intanto fruire di questi contenuti con qualsiasi tipo di device, poterlo fare in mobilità da qualsiasi tipo di location.

Quindi non essere costretti a dover per forza vedere questi contenuti in casa.

E poi quello che ha cambiato un po' anche le nostre modalità di consumo, cioè siamo diventati tutti un po' binge watches, perché di fatto sono stati i primi a rilasciare serie intere invece di fare rilasci progressivi settimanali.

Quindi ha fatto scelte strategiche diverse che ovviamente in quel in quel momento l'hanno premiato tantissimo.