Buonasera a tutti, magari aspettiamo trenta secondi.

Nel frattempo, se mi volete dare un feedback se mi vedete se mi sentite nel frattempo diamo tutti l'opportunità di entrare.

Ok, direi che possiamo iniziare con le slide in questo webinar parleremo come dice il titolo, di come strutturare al meglio i tuoi meeting uno a Uno' Antwan su questo discorso inglese italiano Ci ritorneremo, vedremo dopo.

Insomma, come come chiamarli? Come come si chiama in Italia? Come si chiamano? All' estero anche un po'.

Per curiosità, dunque mi presento il mio nome Nicolò Pignatelli.

Io sono da letto Engineering ha detto Worldwide due spendiamo due minuti sulla sulla mia bio per per farvi capire chi sono e cosa faccio nella vita.

Dunque, come ho detto, sono da letto.

Swinging like your guides è un'azienda europea di base a Berlino.

Io vivo a Berlino da da otto anni e e di un'azienda che si occupa di esperienze turistiche, un marketplace di esperienze turistiche e sostanzialmente è un un sito web e un'app, ma in maniera molto banale su cui puoi acquistare biglietti del museo oppure esperienze tipo non so fare il bungee jumping o comprare la fare un comprare un tour guidato insomma, tutte tutte queste robe qua intorno al mondo cosa faccio io per perchè Worldwide mi occupo di gestire i team che sono responsabili per la parte che noi chiamiamo Travelers, che è quella dei clienti, quindi sostanzialmente tutta la parte tutto il sito web e le app Android e iOS.

Fare in modo che, insomma, m' m' vengano vengano sviluppate con in maniera diciamo con una con uno standard di qualità alto.

È insomma che l'esperienza utente sia in modo che l'esperienza utente sia sia ottimale, eccetera eccetera eccetera è mme sotto di me sotto la mia guida ci sono, come ho detto, sette team, quindi più o meno cinquanta ingegneri.

Non gestisco direttamente tutti e cinquanta gli ingegneri, ma io sono quello che si chiama manager di manager, quindi sotto di me ci sono altri manager, gli ingegneri manager dei rispettivi team che appunto poi vanno a gestire i loro singoli team.

Magari se se vi interessa poi nel ci vediamo anche quali sono le differenze tra avere degli uno a uno con altri manager oppure degli uno uno con dei cosiddetti individua il contributo quindi delle persone che non sono manager.

Prima di Gator Guides ho lavorato per altre aziende qui a Berlino, dalla piccola Start-up al al company Builder giganti.

In questo caso il computer si chiama Rocket Internet.

Magari il nome non non vi dice niente, però da Rocket Internet sono nate aziende come Zalando, per esempio.

È il mio lavoro.

Rocket era quello di di Diciamo, di portare sul mercato di creare aziende da zero e portarle sul mercato ogni tre sei mesi.

Quindi ogni tre sei mesi buttavamo aziende sul mercato.

È aziende startup sul mercato e vedevamo se se attecchì vano oppure no.

Di solito attecchiscono anche lì.

Ho iniziato come sviluppatori e poi sono diventato detective engineering edili.

Poi la mia carriera prima ancora era in Italia, è sempre in posizioni tecniche.

Ho avuto la mia startup anche quindi insomma, questo è il mio e il mio mondo é diciamo il mio raggio d'azione è quello di ingegneria, però anche prodotto appunto Io ex startup e negli ultimi negli ultimi anni appunto, sono passato dall'essere anch'io un individuo il contributo ad essere un manager, quindi mi sono specializzato nella disciplina del management.

È motivo per cui adesso mi mi diciamo mi mi dedico anche a fare divulgazione su questo è sulla sulla mia disciplina, che non è una diciamo una cosa scontata.

Non si trova molta letteratura in giro, quindi mi piace, mi piace farlo, mi piace come missione e spero che questa cosa, insomma, alla fine sia sia sia utile per voi.

Avendo fatto questa introduzione per quanto riguarda me stesso, vedremo cosa vedremo in questo webinar.

Per prima cosa farò un paio di vi faro' un paio di promesse e anche un paio di premesse in un attimo per settare i toni, per dare un po' di contesto.

E vi prometto che queste premesse, queste promesse non non saranno diciamo ci spenderemo solamente dieci minuti.

Gnam.

Poi passeremo subito al cuore del webinar che cos'è uno a uno che cosa non è uno a uno? Ci siamo dati un po', una definizione giusto per capire, per avere una definizione condivisa e per per diciamo capire cosa ci deve stare in una una cosa non ci deve stare e dare una premessa.

Poi al terzo punto, che sono i temi da affrontare in uno a uno, vedremo in dettaglio quali sono i temi da affrontare, quali sono i temi da non affrontare e infine daremo alcuni consigli pratici.

Quindi non solo, diciamo la teoria, ma anche un bel po' di pratica.

E alla fine faremo un ricavo generale con il e poi il CNI.

Dunque che iniziamo dalle promesse Cosa? Cosa ti porti a casa stasera? Cosa vi portate a casa stasera? Perché è importante che usciate da questo webinar con, diciamo una consapevolezza maggiore con un bagaglio di informazioni che poi riteniate utile.

E questa è la mia promessa, ma anche il mio augurio è quindi quali sono le promesse, la fruibilità immediata.

Ed è esattamente quello che stavo dicendo.

Vi prometto che voi uscite dal webinar, pensate un po' a quello che avete ascoltato, alle conversazioni che abbiamo fatto stasera e domani mattina sarete in grado di utilizzare già in maniera operativa le informazioni che avete, avrete acquisito.

Quindi, come ho detto, non solo teoria, anche pratica è una pratica immediatamente attuabile.

Quindi non vi non vi consiglierò, non vi diro'.

Dovete per forza andare a seguire questo corso, leggere questo tutore, eccetera eccetera.

Quello che imparate stasera lo potete applicare domani.

Due.

Niente dogmatismo.

Che significa? Di solito quando parla un esperto in materia, quello che dice la Bibbia mi pongo già in una posizione opposta a quella la'.

Vi sto dando delle informazioni.

Queste informazioni sono delle linee guida, sono delle cosiddette best practice, dei consigli che di solito funzionano.

Però niente supera il vostro la conoscenza del vostro contesto.

Quindi prendete queste informazioni utilizzate le è mme.

Non è detto che siano sempre diciamo la migliore cosa da fare.

Vi dirò durante il webinar, quando ci sono delle cose che di solito funzionano ma ci sono dei margini di scelta, diciamo così.

Terzo, mi auguro almeno posso darvi questa la mia parte della promessa.

Però mi auguro anche che ci sia un intenso magari c' è qualche esperienza che volete condividere o qualche qualche cosa che mi volete chiedere non relativa al webinar in se', ma a una vostra esperienza sugli uno a uno.

Perfetto.

Parliamone, sarò ben felice di rispondere e di dare la mia opinione, detto cio' premesse Solo un paio di premesse in realtà sono tre Sam Bangladesh è ci sono, soprattutto per quanto riguarda il management, a partire dalla parola management.

Ci sono dei termini che purtroppo è, suonano, funzionano, diciamo molto meglio in inglese.

Nel caso non siano non vi siano chiari e non capite a cosa mi sto riferendo io cercherò comunque sempre di spiegare o di tradurre almeno la prima volta m' fatemelo, fatemelo sapere, così provvedo a dare più dettagli è ripeto, cercherò di impostare tutto in italiano, però certe volte, dato anche il fatto che io lavoro in inglese, sono in un'azienda in cui si parla inglese, quindi il mio vocabolario attorno alla disciplina e in inglese.

Quindi abbiate diciamo un po' di pazienza da questo punto di vista, perché questo tema è importante.

Se devo estendere la domanda è perché questo tema importante per un manager dunque, in fin dei conti il è uno degli obiettivi principali di un manager di una manager è quello di far per formare il proprio team, far raggiungere al proprio team gli obiettivi che ci si è proposti come come azienda, eh, la pratica degli uno a uno e fare degli uno a uno che che abbiano senso e che siano fatti bene è un prerequisito affinché i vostri team performing e vedremo.

Vedremo perché.

Quindi questo è un tema centrale nella nel ruolo, nel vostro essere manager, nel vostro nell'essere team leader nel gestire persone.

Insomma, non potete considerarvi è di manager di team dei team leader, persone che gestiscono altre persone.

O meglio no.

Non potete considerare il fatto che lo facciate in maniera corretta e completa se non integrate questa pratica nel vostro lavoro.

Almeno questa è la mia opinione.

Questo ha funzionato per me.

Ho visto sia persone che manager che non fanno, non facevano gli uno a uno.

È il caso opposto, come il mio caso.

In questo diciamo da da molti anni a questa parte e devo dire che è una pratica praticamente imprescindibile.

Quindi vi consiglio, fatelo.

È importante per per voi stessi, per i vostri obiettivi, per per il vostro team, per la vostra azienda.

Ci tenevo a dirlo.

È semplicemente il perché è fondamentale.

Perché stiamo facendo questo webinar? Perché è importante insegnare questo tema? Il motivo? Esattamente quello am premessa tre la la cui ultima premessa la cultura del management in Italia.

Dunque, quando io strutturò i i contenuti da divulgare.

Quindi siano essi webinar, video, blog post di solito appunto Lily, penso in inglese perché questa è la mia lingua operativa per quanto riguarda il management e il lavoro in generale.

E quando quando mi sono trovato a strutturare questo questo webinar e quindi a pensare che devo fare web sugli one-to-one e in italiano e ho detto che come, come come si, come si traduce one-to-one italiano si traduce come come viene, come viene espresso sostanzialmente questo concetto in italia, in italiano e sono andato a cercare un po' su su google.

Banalmente se ci fossero traduzioni, se ci fossero siti dedicati ai manager, al management che esprimessero questo concetto è sostanzialmente non ho trovato molto meglio le traduzioni che che ho trovato sembravano più adatte a dei siti di incontri che ha un ambito strettamente lavorativo e questo mi ha fatto un po', mi ha fatto un po' riflettere, mi ha fatto un po' pensare che non so e magari lo possiamo è un po' è un tema che possiamo affrontare nel non so quanto sia sviluppata la cultura del management in italia, perché se non c' è una parola in italiano che esprime questo concetto.

I casi sono due o si utilizza il diciamo il termine inglese e probabilmente è così oppure non è non c' è diciamo il bisogno di creare questa la parola attorno a un concetto che attualmente una parola in italiano non ce l'ha, quindi sono veramente, veramente curioso anche dei vostri spunti delle vostre esperienze.

Se voi già lo fate gli uno a uno come li chiamate? In generale bisogna dire che la cultura del management in italia è molto indietro rispetto a quella europea o americana.

É motivo per cui io sono anche motivato a fare questi webinar, perché contribuisco alla diffusione della cultura del management in italia.

È importante per me fare questa premessa anche per avere un punto di incontro e di spunti di riflessione e discussione con con tutti i partecipanti.

Detto ciò, chiudiamo le premesse e passiamo alla hulk, ora la parte principale del web.

Finalmente quindici minuti quasi ok, non erano dieci, però accelereremo che cos'è un one-to-one, utilizzerò una nota, utilizzerò il termine one one one one o uno a uno banalmente in italiano in maniera interscambiabili.

È esattamente la stessa cosa che cos'è uno a uno, insomma e che cosa non è? Andiamo a vedere.

Ci sono tre caratteristiche fondamentali di uno a uno, quindi si può definire una una in base a queste tre caratteristiche.

Se non ci sono queste tre caratteristiche, non stiamo parlando esattamente di una una ma di una cosa ibrida diversa, con un altro scopo.

La prima caratteristica è il fatto che e l'uno a uno é un meeting ricorrenti, quindi è l'uno a un meeting ricorrente che un manager a cui ogni membro del proprio team e punto due solo due partecipanti.

Quindi è un meeting in cui non partecipa a nessun altro all'infuori di queste due persone non partecipano, in tre non partecipano, in quattro non partecipano in due e cioè uno che ascolta solo due partecipanti, motivo per cui si chiama one-to-one molto lapalissiana, mente vuota ontologicamente è terzo punto.

Terza caratteristica estremamente importante l'uno a uno é un meeting di forte, forte, forte natura privata in cui manager e team member si scambiano informazioni che potenzialmente potrebbero anche non uscire mai dalle dalle quattro mura fisiche e virtuali in cui questo meeting si tiene.

Quindi, presupponendo un rapporto di fiducia reciproca, infatti, tra le due persone questa società garantisce che entrambe le parti si sentono psicologicamente al sicuro e liberi di condividere ciò che ritengono necessario, senza che debbano applicare particolari filtri sociali e senza essere influenzate da altre dinamiche di gruppo.

Quali sono i temi da trattare? Qual è lo scopo di di uno a uno? Eh? Se fate questa domanda a andate a fare questa domanda? Io immaginate di andare a fare questa domanda in giro È molte persone dicono Sì, mi mi mi vedo regolarmente con i membri del mio team.

È di cosa parlate? Beh, discutiamo dei progetti.

Come stanno andando aggiornamenti? Quello non è un tema.

Mi dispiace.

Non è un tema da trattare nell'uno a uno o meglio a una bassissima priorità.

E allora quali? E vedremo anche perché.

Quali sono i temi da trattare in uno a uno in ordine sparso, quindi non non in ordine, diciamo di importanza.

I temi sono check-in motivazionale ed emozionale e andremo approfondirli uno per uno.

Dopo l'approfondimento del rapporto umano tra manager e e membro del team mentoring, sviluppo e crescita professionale, risoluzione dei problemi e dinamiche del team.

Ora stavamo dicendo Reporting non si fa durante l'uno a uno Bene, abbiamo già detto che in questo webinar non c'è dogmatismo.

É infatti quello che quello che dico io è nel momento in cui avete approfondito tutti, tutti i temi principali.

Nel momento in cui sostanzialmente non c' é nient' altro a parlare, avete un po' di tempo ancora a disposizione, è lecito parlare di reporting, quindi è lecito dire Okay, come sta andando questo progetto? Dammi un po' di aggiornamenti, eccetera, eccetera, eccetera.

Quindi ripeto, senza dogmatismo, queste sono le priorità da uno a cinque.

Poi se c' è tempo, si può parlare di reporting.

Non è nessuno, vi, nessuno vi spara, nessuno di di punta.

Il dito contro l'importante è avere la priorità giusta dei temi da trattare.

Andiamo a vedere adesso i temi, i temi uno, uno, uno per uno e vediamo che cosa significano in dettaglio.

Dunque, il primo team, abbiamo detto, è fare un check-in motivazionale ed emozionale che significa, ad eccezione delle delle chiacchierate informali davanti alla macchinetta del caffè o in pausa pranzo, sempre a patto che che siate soli.

L'uno a uno è l'unico momento, di solito in azienda, in cui potrete avere uno scambio nel quale ricevere segnali espliciti sullo stato motivazionale ed emozionale di un membro del team.

Questo è esattamente il momento per capire se una persona è sufficientemente motivata in quello che sta facendo, se non lo è, perché non lo è o se magari sta affrontando un periodo in cui non riesce a concentrarsi sul lavoro.

Ovviamente, nel caso in cui emergano problemi su questi fronti questo è anche il momento per parlarne e capire cosa potete fare voi come manager per aiutare a superare questa frase.

Quindi sostanzialmente gne.

Questo è, diciamo, uno dei primi punti che viene trattato in una una ed è anche uno dei punti costanti.

Nel senso non ha senso trattarlo ogni ogni ogni due, tre mesi.

Dovete sempre stare allerta, diciamo così per quanto riguarda i segnali che un membro del vostro team vi vi può mandare.

Gnam da quando e per quanto riguarda la la sua motivazione, il suo e il suo stato emotivo? Quindi di nuovo uno dei primi obiettivi del dell'uno a uno e fare in modo che la conversazione faccia emergere.

Vedremo anche come dopo con tramite i consigli che vi darò faccia emergere lo stato motivazionale.

Quindi quanto a che livello una persona é motivata e qual è il suo stato emotivo? Quindi, rispondendo alla domanda Ok, questa persona è emotivamente in grado di emotivamente, sufficientemente in salute per fare bene? Il suo lavoro è sufficientemente motivata per fare bene il suo lavoro? Questa è una sono le domande che dovete rispondere.

È trend informazioni, appunto dal nuovo.

Il secondo tema è l'approfondimento del rapporto umano non potro' mai, mai sottolineare abbastanza quanto questo passaggio sia fondamentale.

Avere un rapporto sincero, amicale, onesto e profondo con con i membri del vostro team vi aiuterà uno a guidarli a farvi rispettare, avere uno status e a farvi seguire nelle vostre scelte come leader e due a fare in modo che loro si aprono con voi e vi parlano dei loro problemi in modo che vi possiate affrontare e risolvere insieme.

E voi che comunque possiate, diciamo siate in una posizione di è di confidenza tale che potete.

Siete vi sentite a vostro agio a parlare di quegli argomenti.

Se questa base di rapporto non c' è e non viene coltivata regolarmente, il vostro lavoro sarà dieci volte piu' arduo e farete fatica a tenere il vostro team unito nei momenti di difficoltà perché immaginate è finché finché una persona che va va tutto bene.

Insomma, per una persona non ci sono problemi, è sta bene dal punto di vista emotivo non ci sono problemi nella sua vita privata è motivata o che è fantastico.

Perché parlare? Perché approfondire il rapporto? Le cose funzionano fantastica.

Nel momento in cui questo questa regolarità si rompe, viene a mancare e ovviamente serve una connessione piu' più profonda per andare a capire per avere gli strumenti o l'accesso, diciamo all'emotività, dell'altro, dell'altra e capire che cosa non va.

Ora questo è uno degli aspetti più difficili dell'essere manager, perché è quando io parlo di rapporto sincero amicale.

Uno potrebbe pensare che devo essere amico con con i membri del mio team, ma non è questo che sto dicendo, anzi il mio consiglio e non de non stringere un rapporto di amicizia in senso classico con i membri del proprio team, perché questo ostacolerebbe il vostro lavoro in determinate circostanze e vado ad approfondire.

Quindi sta a voi capire dove sta quel confine molto sottile tra avere un rapporto amicale, sincero, onesto, essere in grado di entrare nello spazio privato in qualche modo devo dei membri del vostro team.

E invece quello che non dovete fare è invadere il loro spazio, considerare il vostro rapporto come un rapporto di amicizia, come se fossero insomma gli amici della scuola superiore o o del calcetto.

Insomma, qualunque altro ambiente non professionale è perché non non diventare amici nel senso classico con con i membri del vostro team, eh? Ripeto, quando le cose vanno bene.

Fare il manager è facilissimo quando le cose invece non vanno bene.

Per esempio, un membro del vostro team inizia non per formare e le cose non migliorano e vi rendete conto che questa persona non è più adatta a ricoprire quel ruolo e quindi magari la decisione finale dovrebbe essere quella di Gnam di terminare il contratto, per esempio, o di insomma di fare in modo che questa persona non lavori piu' nel team nell'azienda.

Un conto è avere un livello empatico sufficiente per dare il da diciamo dare questo messaggio in maniera tale che la persona si senta ascoltata.

Capita e un conto é dare questo messaggio a una persona che voi considerate amico o amica non è per niente facile.

Non è per niente giusto e probabilmente avrete un grande quanto una casa nel decidere se questa persona può rimanere in azienda, può rimanere nel team oppure no.

Quindi state sempre attenti a questa linea.

É molto sottile, molto difficile mantenersi vicino ad essa, ma non vali Carla e ci vuole pratica.

Ci vuole esperienza, ci vogliono anche le esperienze brutte per farvi capire quando siete andati anche troppo dall'altra parte tornando agli uno a uno questa è una cosa che dovete fare nei consigli.

Vi darò un paio di dritte, insomma, su come arrivare da andare in questa direzione di approfondimento del rapporto umano.

Se siete già abbastanza estroversi non è un grande problema, però vedremo.

Insomma, altro tema è quello del mentoring, dello sviluppo e della crescita professionale.

Anche questo è molto, molto importante.

Quindi non vi dimenticate.

Magari non ognuno una però regolarmente.

Non vi dimenticate di parlare di crescita professionale e di come i vostri team member possano diventare la versione migliore dei loro stessi.

Col passare del tempo.

Questo non è solo funzionale a mantenere alta la loro motivazione, ma anche ad aumentare l'impatto e le performance del vostro intero team.

Quindi chiedetevi che tipo chiedete loro che tipo di aspirazioni hanno da qui a sei mesi o un anno e lavorate con loro per permettergli di uscire dalla loro comfort zone e raggiungere i loro obiettivi.

Adesso, facendo una digressione sulla, sulla comfort zone, sulla crescita professionale come come funziona sostanzialmente una persona a un certo bagaglio di dischi jazz in italiano, come si dice, skills di cose che sa fare, ma é con queste, con queste abilità, con queste abilità riesce a fare probabilmente bene.

Il suo lavoro si trova nella sua comfort zone, perché appunto si innesca un certo automatismo per il quale ho che questi sono i compiti che mi vengono assegnati.

Che sia la risoluzione dei problemi portare avanti processi li faccio tutti i giorni sono familiari, quindi sono nella mia comfort zone o le skills per farli sono nella mia comfort zone.

Bene è nella comfort zone.

Brutta notizia non ci può essere crescita professionale.

La crescita professionale implica che una persona esca al di fuori dalla comfort zone e qui inizia un ciclo.

Perché una persona esce fuori dalla comfort zone e si trova davanti che significa uscire dalla propria comfort zone, trovarsi a risolvere problemi che non si era mai risolti prima, a trovarsi in una situazione, a dover capire il senso di una situazione che non si era mai affrontata prima? No, e e quindi il tuo cervello deve deve deve capire come come adattarsi alla nuova situazione.

C' è bisogno di acquisire nuove informazioni per far fronte a nuovi problemi che non si era mai affrontati prima.

Ed è qui ed in questa in questa zona di Harlem, fuori dalla propria comfort zone che avviene la crescita professionale, perché si instaurano nuovi pattern di risoluzione problemi, si acquisiscono nuove informazioni e piano piano piano piano una persona riesce a riesce a far di fronte a un problema più grande, a una nuova situazione con una, diciamo una, un set di abilità piu' grandi di quello che era prima e facendo così rientro sostanzialmente nella nella sua comfort zone.

Quindi praticamente è un ciclo.

Il vostro compito, come come manager, è ed è questo uno dei temi da trattare negli uno a uno è proprio quello di spingere i membri del vostro team a uscire dalla loro comfort zone.

Amy, come come si fa questa cosa qua? Ovviamente, appunto, bisogna incontrare le aspirazioni dei membri del proprio team, quindi quello capire quello che loro vogliono diventare, in che direzione si vogliono? Vogliono crescere e quali sono le opportunità che il vostro team l'azienda può offrire loro poi? Ovviamente, diverse persone hanno diversi bisogni per quanto riguarda la crescita professionale.

E mi spiego meglio qualche persona probabilmente quando una persona più signor avrà bisogno semplicemente di un mentore di tipo direzionale, capirà, capirà lei o capire a lui e poi che cosa vuole fare nello specifico una persona più junior probabilmente avrà bisogno più di una cosa che assomiglia al coaching, quindi fai questo piuttosto che questo fai questa cosa in questo modo, quindi bisogna un po' adattare quello che noi consideriamo mentoring, in questo caso anche al tipo di segno ritardi, tipo di personalità insomma è è un discorso a parte.

Non voglio dilungarmi troppo in questo webinar, ma è una cosa molto innanzitutto molto importante perché permette ai vostri team, appunto, di crescere, di performare di più gna e a voi di di sbloccare delle delle delle capacità che vi permettono appunto di deliberare di più anche come manager.

Altro tema risoluzione, risoluzione problemi.

Espandendo un po' sul sul titolo si può dire risoluzione problemi rimuovere ostacoli e offrire aiuto.

Ci saranno momenti, infatti, in cui i membri del vostro team staranno affrontando delle difficoltà nel nel proprio Parliamo di difficoltà lavorative, eh? Se avete impostato bene il vostro rapporto con con loro, verranno da voi a raccontarvi li' di questi problemi e a chiedere consiglio.

Se non lo fanno, il problema è un altro ed è un problema più grave del problema stesso.

Sostanzialmente significa molto probabilmente che ho la persona singola non è abituata a chiedere aiuto e quindi sta a voi capire che la persona non è abituata a chiedere aiuto.

È appunto a farla crescere da questo punto di vista, ritornando al discorso del mentoring, oppure c'è un c'è, un discorso che è più grave, in cui i membri di un team non si sentono in inglese, si dice psicologica dei safe.

Qui non si sentono sicuri al sicuro dal punto di vista psicologico nel condividere con voi o con il manager in generale che hanno un problema, perché magari hanno paura che il manager consideri questa cosa come una loro mancanza o il fatto che non sappiano fare bene il loro lavoro.

Insomma, se siete in questa casistica dovete farvi altre domande che di nuovo è sulla nuda webinar.

Però rientrano insomma nel né nel campo d'azione di un manager.

Qui stiamo parlando di è un team sano in cui non ci sono, non ci sono disfunzioni in cui un membro del team va al manager a raccontare che è un problema e a chiedere consiglio.

Dunque, ritornando a questo caso, grazie alla vostra esperienza è al vostro network aziendale che probabilmente è diverso da quello dei membri del vostro team è più espanso e grazie al vostro ruolo, siete probabilmente nella posizione di poter fare qualcosa o quantomeno di poter offrire il vostro punto di vista.

Ricordate che rimuovere gli ostacoli è, per definizione uno dei doveri dei vostri doveri o meglio delle vostre aspettative, in quanto in quanto manager, ma è anche una cosa che va a vostro vantaggio in quanto aumenta la produttività e il benessere del team, nonché se riuscite a risolvere il problema, a facilitare la risoluzione non che la vostra reputazione come manager, come come leader Amy Next Light OK dinamiche del team.

Non vi dimenticate infine di parlare di come migliorare il team e anche di come il rapporto con gli altri membri del team come il rapporto della persona con cui state parlando con gli altri membri del team.

Quindi non devi non dimenticatevi di analizzare in sostanza con ogni persona qual è la loro esperienza nei confronti degli altri membri del team e di capire cosa ne pensano delle dinamiche interne.

TIM collabora bene, ci sono conflitti.

Questi sono i tipi di di messaggi di segnali che di solito di solito potete captare.

Questo vi sarà molto utile appunto nel capire se ci sono problemi di cui voi non siete a conoscenza.

Eh capita perché per esempio, c'è un certo distacco fra voi e il vostro team.

Non siete molto henson oppure semplicemente c' è un problema di cui avete la avete la sensazione che ci sia un problema nel team ma non viene.

Quel problema non viene verbalizzato bene da nessuno, quindi io ne ho uno.

Sono uno strumento molto utile per capire quali sono questi problemi, se ci sono, se non ci sono, mentre nel caso di problemi che conoscete già, che sono ben visibili e comprensibili da e condivisi da tutti, sarà utile per aggiungere un altro punto di vista e quindi gestire il tutto con più cognizione di causa.

Quindi vediamo cosa ne pensa questa persona di questo problema.

Cosa ne pensa quest'altra persona a vedere il suo punto di vista è leggermente diverso, quindi probabilmente la verità sta é piu' complessa di una sola campana.

Insomma, è sempre bene avere piu' punti di vista per prendere poi una decisione con più cognizione di causa.

Problemi a parte.

Anche nel caso di ordinaria amministrazione, però, è utile ascoltare cos'hanno da dire i membri del team in generale, cioè sempre qualcosa che si può fare per ottimizzare i processi.

Per esempio non lo so, ma verrà verranno.

Beh, questo questo rientro.

Per esempio, nella risoluzione dei problemi viene un membro del vostro team dice a Per fare questa questa cosa ci mettiamo due giorni.

Ci potremmo mettere un giorno perché abbiamo questo problema all'interno del team, eh? Magari c' è questa persona che ci tiene a fare un controllo manuale di tutte le cose.

Secondo me non potremmo fare in maniera semiautomatica, insomma eccetera eccetera.

E quindi, anche se non sono problemi da De, dal punto di vista personale, c'è sempre qualcosa che si può fare per ottimizzare i processi, migliorare la produttività e il benessere del team stesso.

E molte volte questi spunti arrivano proprio dalle conversazioni fatte fatte durante gli uno a uno.

Questi erano i cinque temi che si trattano, si trattano tipicamente durante gli uno a uno.

Adesso vediamo un po' di di consigli pratici, perché ho detto e voglio che voi usciate da questo, da questo webinar con un bagaglio di informazioni che domani andate ad applicare.

Quindi, come ho scritto, la teoria ci piace, ma la pratica di più.

Quindi vediamo cosa si può fare in pratica per migliorare i vostri uno a uno, per impostare in maniera corretta e per e cosa fare cosa non fare in maniera in maniera tattica.

In alcune situazioni vi do la lista breve dei consigli pratici e poi andiamo ad analizzare uno a uno in maniera più dettagliata.

Dunque parleremo della durata, vi consiglierò una durata dai trenta ai sessanta minuti e vi spiegherò perché utilizzate una cadenza settimanale.

Ma anche qui vi anticipo no Dogmatismo non è una cosa che vi dico io.

Dovete fare per forza, così vedremo che tipo di di di margine abbiamo e perché dovremmo scegliere una cosa piuttosto che un'altra? Iniziate bene la conversazione anche lì capiremo che cosa significa iniziare bene una conversazione, cercare la connessione emotiva.

Ne abbiamo gia' parlato.

Andremo a capire meglio che tipo di come si fa questa cosa.

Insomma, quali sono degli spunti per per facilitare la La connessione emotiva è documentate.

Documentare conversazioni action point sembra banale di Vi do vi darò la mia esperienza su questo e poi offrire aiuto sempre.

Ci focalizzeremo su offrire aiuto abbastanza comprensiva e ci ci focalizzeremo su quel sempre perché quel sempre è molto, molto importante.

Iniziamo dal primo consiglio, dunque durata dai trenta ai sessanta minuti.

Se per per per esperienza personale, per validazione empirica chiamiamola così un meeting uno a uno che dura meno di trenta minuti, semplicemente non ce la fate ad esaurire la conversazione.

Se provate a fare un uno a uno che dura meno di trenta minuti almeno quello che ho la sensazione che ho io è quella di galoppare attraverso gli gli argomenti senza approfondirli, senza toccarli in maniera degna è e quindi sostanzialmente state perdendo tempo perché a non avete raggiunto lo scopo e quando dico a e b poi mi scordo sempre.

B va bene sostanzialmente non avete raggiunto lo scopo dell'uno a uno avete semplicemente perso un po' di tempo, quindi minimo trenta minuti, ma fino a sessanta, perché non più di sessanta.

Sempre per validazione empirica ho visto che sessanta minuti é un tempo largamente sufficiente per trattare tutti i temi importanti dopo i sessanta minuti.

Quello che succede è che per dinamica proprio tra due persone è il cervello va in una modalità che non è più consistente con l'obiettivo dell' uno a uno e quindi si inizia a chiacchierare lamentarsi parlare sostanzialmente di altre cose che non rientrano nel negli obiettivi dell' uno a uno.

Quindi, in buona sostanza, state state perdendo tempo nella Nella migliore delle ipotesi, state approfondendo il rapporto con con l'altra persona.

Ma potete andarvi a fare una birra, diciamo la sera se se proprio se proprio ci tenete non utilizzate uno a uno più diciamo la parte finale di uno a uno per questo per questo scopo amen.

Ma quindi cosa cosa scegliamo? Trenta sessanta minuti o quarantacinque? Eh? Dipende.

Dipende da quanto vi piace parlare.

Dipende da quanto siete sintetici.

Dipende da quanto sono sintetici, espressivi o erbosi e i vostri membri del vostro team.

Io stesso non la fisso, nel senso che con alcuni membri del mio team o degli uno uno da trenta minuti con altri ho una una da sessanta minuti e altri che mi chiedono possiamo farlo da quarantacinque minuti che tentano di di ottimizzare la durata va benissimo.

Se per loro funziona, funziona.

Funziona anche per me, a patto che esageriamo in maniera esaustiva.

Tutti gli argomenti di cui dobbiamo parlare di solito alla fine, quando ripetete gli uno a uno piu', piu', piu' e piu' volte la durata è fissa, quindi se trenta sarà più o meno sempre trenta minuti, se sessanta sarà sempre sessanta minuti, potrà capitare magari che fategli un uomo da trenta minuti e una volta non vi basta semplicemente fissate una, una diciamo fuori, fuori programma per continuare la conversazione, però queste sono piu' o meno le linee guida am utilizzate una cadenza settimanale di nuovo questo è un consiglio, non è non è un obbligo.

E perché settimanale, sempre per esperienza ho visto che avere una una settimanale permette di tenere una buona connessione con con la persona con cui fate uno a uno.

Quindi se state se se avete parlato la scorsa settimana di un tema lo riprendete anche, lo richiamate anche alla memoria più facilmente.

Se ri parlate dello stesso tema dopo sette giorni am ci sono vari fattori da tenere in considerazione.

Quindi in un mondo ideale dove va? Insomma, questa cosa va bene e trovate del valore nell' incontrarvi ogni sette giorni, il consiglio appunto di incontrarvi ogni sette giorni.

Nel momento in cui ho visto queste situazioni avete un team di quindici persone che è una disfunzione, però magari capita di venti persone.

È un po' difficile incontrare tutti quanti ogni settimana.

Quindi o si inizia a delegare, ma in questo in questo modo state praticamente di fatto mettendo una struttura che smette di assomigliare a un team, inizia a somigliare a un gruppo di più Tim è oppure appunto adottate una cadenza, per esempio, di tipo quindicinale, quindi ogni ogni due settimane.

Scusate la voce questo inverno così è perché però non consiglio più di quindici giorni.

Non consiglio più di quindici giorni, semplicemente perché dopo oltre quindici giorni.

Quindi se lo fate ogni ogni tre settimane, ogni mese, sostanzialmente vanno a cadere delle dei presupposti che servono ai temi o allo scopo che vi ho detto prima.

Quindi mantenere una connessione emotiva con una persona o mantenere un certo rapporto è difficile se l'unico momento privato tra virgolette che avete e ogni tre settimane ogni mese.

Quindi è chiaro che in questo in questo modo non si non si diciamo non si va a centrare uno degli obiettivi tipici del dell'uno uno, quindi se non se non avete ancora impostato i vostri uno a uno, iniziate da una cadenza settimanale, se potete, altrimenti potete giocare appunto tra tra sette giorni, quindici giorni.

Vedete cosa funziona meglio per voi meno di sette giorni.

Non credo serva perché vi trovereste a braccia conserte senza sapere di che cosa parlare.

Probabilmente sette giorni è secondo me l'ideale per l'ottanta per cento dei casi inizia bene la conversazione.

Cosa significa iniziare bene La conversazione in questo caso non significa solamente rompere il ghiaccio e sicuramente alcune persone sono più brave a iniziare e condurre una conversazione alcune di meno.

Ma significa anche predisporre l'altra persona affinché si sente appunto sicura dal punto di vista emotivo e predisposta a condividere con voi tutto ciò che c' è da condividere.

Quindi esperienze private, problemi, difficoltà.

Se iniziate bene la conversazione, avete già fatto metà del vostro lavoro nel del vostro uno a uno.

Cosa significa nello specifico? Nel dettaglio, iniziare bene la conversazione è molto più banale di quanto possiate immaginare.

Almeno per me lo è è io inizio tutti gli uno uno, tutti quanti, anche se la persona l'ho vista cinque minuti prima chiedendo Come stai? Come stai? É una domanda che vi apre il mondo è una finestra sul mondo dell'altra persona letteralmente non funziona sempre.

Ovviamente.

Magari la persona sta bene, non ha niente da raccontare e quindi vira Tutto a posto, famiglia, tutto a posto.

Ho passato un bel weekend, ho fatto questo, ho fatto quello che ci sarà, il caso in cui vi dirà m' sto benissimo, sono in una fase di crescita personale.

Sto seguendo questo corso, sto facendo questo.

Insomma, è Mme vi darà delle diciamo delle degli aspetti positivi della sua vita che voi potete usare per per capire come, per capire se si sta andando bene anche sul lavoro, se se la crescita professionale procede bene, insomma.

Insomma, iniziate a catturare questi segnali gratuitamente, sostanzialmente senza chiedere esplicitamente è oppure vi potrà capitare, come come capita spesso che la persona utilizzi l'uno a uno.

Ripeto, se la vostra connessione emotiva è forte per non dico, per sfogarsi, però per far presente che ci sono dei problemi, anche di natura molto privata, che impediscono, le impediscono loro di fare il loro lavoro e quindi voi procedete molto naturalmente in questa direzione per capire.

Ok, cosa succede? Cosa possiamo fare? Cosa mi posso aspettare da te nei prossimi giorni, settimane, mesi a seconda del problema.

A tal proposito ricordo due occasioni della mia esperienza in particolare che vi vorrei dare come come esempio per capire quanto quanto importante sia aprire la conversazione in questo modo, sia sia creare un forte legame con le persone.

Nel primo esempio, una persona mi ha confidato che stava combattendo la depressione.

Quindi capite il livello di intimità che bisogna raggiungere per una persona che ti dice è che che è depressa, che sta combattendo la depressione e quindi aveva bisogno di tempo prima di trovare il giusto bilanciamento di terapia clinica e medica.

In quel caso, quindi, ho alleggerito il carico di lavoro e le aspettative nei suoi confronti in attesa di tempi migliori.

Immaginate se eh non avessi fatto questo lavoro, questa persona non si fosse sentita sicura nel condividere queste informazioni con me.

E quello che avrei visto io sarebbe stato solamente una persona che non per formava in maniera in maniera corretta in maniera soddisfacente.

Probabilmente avrei pensato Ok, questa persona non non sta per formando, non è motivata.

Per quale motivo? In questo? In questo team, quindi facciamo prendiamo un altro tipo di decisione.

È molto importante.

In una seconda occasione, una persona non si sentiva a suo agio a partecipare a un evento del team a causa di un problema cronico di cui fino a quel momento non aveva mai avuto il coraggio di parlare con nessuno al lavoro.

E io quando quando l'ha confidato a me ho detto guarda e mi ha detto Io non ho mai parlato con nessuno, neanche con i miei manager precedenti nei miei precedenti lavori, quello è stato per me un momento si', ovviamente triste perché stavo facendo stavo facendo carico del problema di di questa persona, ma molto soddisfacente dal punto di vista professionale perché mi stava dando la conferma che avevo fatto molto, molto bene, il mio lavoro, il mio lavoro di manager.

Oltretutto io quindi ho potuto riorganizzare l'evento del team in modo che anche questa persona potesse partecipare senza essere ostacolata dal suo problema.

Quindi prendete questo consiglio iniziate bene la conversazione, più il consiglio che che vi sto per dare, che è quello di cercare la connessione emotiva.

Metteteli insieme e cercate di mettervi nella condizione di di permettere ai membri del vostro team di aprirvi di aprirsi a voi.

Amy Si' Non sto praticamente a ripetere quello che che ho appena detto riguardo la connessione emotiva Un'altra un'altra nota però che vorrei aggiungere da questo punto di vista è che tutto ciò che ho a che ho appena detto riguardo aprirsi il sentirsi emotivamente al sicuro vale anche per voi.

Quindi nell'altra direzione.

Non potete aspettarvi che l'altro o l'altra si apra a voi se voi non fate lo stesso.

Ma è un rapporto bidirezionale.

Questo quindi è doppiamente difficile.

Non siete solamente dei dei consulenti psicologici dove qualcuno vi confida i vostri problemi.

Potete Mhm Mhm.

Ok.

Eh no.

Funziona in maniera bidirezionale perché è una è una è una questione di di fiducia.

È se una persona intenzionata a ad aprirsi a voi, ma voi non vi aprite.

A loro l'altra persona percepirà questa mancanza di apertura.

Come? Insomma, come come un segnale negativo, come un segnale d'allarme.

Okay, perché questa persona non non si comporta nella stessa maniera in cui mi comporto io e quindi cercate di sintonizzarvi sostanzialmente sullo stesso livello emotivo? Vi assicuro che sì, ovviamente è difficile.

Il lavoro del manager è difficile, è una uno dei motivi.

È esattamente questo perché dai manager ci si aspetta in teoria questo è lo stereotipo una persona fredda e calcolatrice che sappia gestire le persone.

In realtà il manager una persona profondamente emotiva, profondamente emotiva.

Non non a caso si parla di intelligenza emotiva quando si parla di leader e per esteso di manager e quindi dovete sviluppare questo tipo di skill di abilità.

Vi assicuro che c' è solo da guadagnarci da per voi prima del vostro team in generale per produttività gol alla fine, cioè tutto quello che stiamo facendo qua lo facciamo perché è un'azienda.

Ci sono dei soldi da fare, ci sono degli obiettivi da raggiungere.

Queste non sono robe che ci raccontiamo per vivere più felici, ma sono robe che vi servono per far, per formare le persone, per far fare in modo che raggiungono gli obiettivi che l'azienda si è predisposta.

Un altro simpatico consiglio è quello di documentare conversazioni e action Poins questo è molto tattico ma estremamente utile.

Se voi siete come me e quindi avete la memoria di un pesce rosso, è oppure ci sono mille cose di cui vi dovete occupare, ci sono altissime probabilità altissime che vi dimenticherete sistematicamente di ciò che voi e l'altra persona vi siete detti e cosa avete deciso.

Ma cosa ancora piu' importante durante i vostri uno a uno quante volte in passato mi è capitato di di in una una Ok, perfetto, allora facciamo così.

Settimana dopo Aspetta, che cosa avevamo detto? E quindi abbiamo sostanzialmente perso tempo a riprendere quella decisione, perché anche l'altro o l'altra non si ricordava.

Quindi il mio consiglio è di tenere un documento banale, un Google doc su su Office.

Qual cosa volete fare voi o' su una tela? Non lo so, da o su un quaderno.

Fate voi, eh? È quindi tenere un documento visibile solo a voi due.

Quindi attenti alla privacy, perché ovviamente è quello che vi che vi dite è privato.

Finisce su un documento.

Quel documento deve essere appunto visibile solo a voi due.

State attenti in cui annotate tutto cio' di rilevante detto durante questi meeting ed eventuali action Poins da una o dall'altra parte action Poins in inglese, in italiano si può tradurre come cose da fare.

Vai, è cosa da fare.

È sostanzialmente una volta che si è usciti dall'uno a uno, quindi da dal da quel momento fino al prossimo anno a uno.

Se ci sono delle cose che vanno fatte per riaggiornare una conversazione o semplicemente cose che non sono relative all' uno a uno, però avete deciso che vanno fatte documentate e una volta che sono fatte una bella spuntatina e ce l'ho ce lo buttiamo dietro le spalle il vostro futuro voi stessi.

Questo è il tuo futuro, te stesso, la tua futura te stesso ti ringrazierà.

È immensamente, Almeno quando io vedo che ho documentato qualcosa, mi ricordo esattamente il contesto.

Ce l'ho scritto bello che sono in pace.

Perché? Perché non devo farmi carico mentale di tutto cio' che noi che sostanzialmente non ho, non ho notato.

Ultimo consiglio offre aiuto sempre.

Che significa sempre che significa offrire aiuto? Ci sono delle volte in cui abbiamo già detto le persone vengono da voi, vi dicono un problema lavorativo, ma anche no.

E soprattutto lavorativo comunque e e voi vi rendete conto che probabilmente non li potete aiutare? Voi date per scontato.

Assumete che non li potete aiutare perché vi fate due conti in testa e dite Ok, è un problema grosso.

È ci vuole tempo.

Non dipende da noi.

Ok? Ma riconosco il tuo problema.

Mi dispiace.

Oppure ne sono partecipe.

Buona fortuna.

È Amy.

Non lo fate.

Quello che dovete fare è quando una persona vi vi espone un problema e offrire aiuto sempre, Anche se pensate di non poter di non poter aiutare la persona.

Quindi alla fine della conversazione domanda molto semplice Come ti posso aiutare? Posso esserti d'aiuto C' è qualcosa che posso fare per aiutarti? Scegliete voi la formulazione.

In sostanza, non anche se siete perfettamente cosciente, anche l'altra persona lo è che voi non potete aiutarli.

State mandando un messaggio forte che state offrendo supporto.

Siete sempre là per offrire supporto e nel caso di una persona possa avere un problema e sa che voi potete aiutarla, quella persona saprà che voi sarete sempre disponibili ad offrire aiuto.

Quindi il fatto di offrire aiuto.

Ricapitolando il discorso è semplicemente un segnalare che voi siete sempre disponibili ad aiutare il vostro team e non necessariamente che effettivamente li potete aiutare, ma è importante.

Dunque siamo arrivati, siamo arrivati alla fine.

Cosa abbiamo visto? Abbiamo visto un po' di promesse, premesse.

Spero di aver mantenuto le promesse e di aver tenuto le premesse, diciamo corte ehmm.

Abbiamo visto che cos'è uno a uno abbiamo dato una definizione, abbiamo dato la contro definizione cosa non è uno a uno? Quali sono i temi da affrontare? Quali sono i temi prioritari? Quali sono i temi non prioritari? Abbiamo dato abbiamo finito per dare dei consigli pratici che spero e credo che vi possano essere utili già da a partire da domani.

E con questo vi vorrei ringraziare per l' attenzione sulle slide.

Ci sono cioè il mio contatto link in mio nome.

Tutti i dettagli sono molto visibile online.

Mi trovate sull'ex, se volete.

Sarò molto felice di di continuare questa conversazione offline e direi che direi che possiamo passare al chiodo è la prima domanda.

La leggo.

Come si può sviluppare questa fiducia tra manager e Tim? Puoi fare un esempio pratico di conversazione uno a uno? In breve mm-hm Sam, esempio pratico di conversazione di come si può sviluppare questa fiducia se penso a quello che faccio io con con con i membri del mio team.

Il mio è un approccio molto, molto, molto, molto naturale.

Sostanzialmente la fiducia si conquista in in diversi conquista.

È un termine brutto.

Si instaura diciamo così perché bidirezionale in diversi modi.

Il primo modo è tramite appunto la conversazione nell'uno a uno e sostanzialmente essere già interessati a quello che a quelli che sono gli aspetti non professionali di una persona, quindi sostanzialmente chiedere.

Come abbiamo già detto, il come stai e come sta la famiglia.

Se sapete che magari c' è un problema, cioè una situazione particolare o semplicemente la scusa di parlare dei figli è mme.

Insomma, mostrarvi interessati agli aspetti personali di una persona é gia' un diciamo un modo molto, molto, molto funzionale, anche se può sembrare banale di instaurare questo questa fiducia al di là dell'uno a uno, però penso nel contesto della della della fiducia sia molto, molto importante.

Ci sono altri due elementi da considerare una è la trasparenza non considerate mai i membri del vostro team come persone stupide sono di solito se se ce l'avete nel vostro team e perché li considerate intelligenti e validi e offrite loro la più grande trasparenza che potete.

Se ci sono delle difficoltà che state affrontando voi stessi, siate aperti riguardo riguardo a questo.

Se il team non sta andando bene, parlatene è quindi trasparenza parola chiave hashtag trasparenza l'altro hashtag e non è proprio nascita che comunque e siate consequenziali con quello che dite, cioé trasformate, fate vedere che fate quello che dite pazza o, ehm deliberate come si dice in italiano, quindi gli date sostanzialmente quello che promettete.

Non fate promesse vuote non non fate promesse che non potete mantenere.

Siate molto lineari tra quello che dite quello che fate é questo.

É questo il modo di di di instaurare la fiducia tra voi e i membri del vostro team.

Altre domande? Intanto bevo mm-hm.

Bellissima domanda Quali sono gli errori e gli errori più grandi che hai fatto nella tua esperienza da manager? E come li hai superati? Dovrei fare la top ten perché ne ho fatti tanti.

M' come li ho superati.

Ok, allora il primo errore che mi viene in mente è ma non aver parlando proprio degli uno a uno sostanzialmente non facevo uno a uno all'inizio non li ritenevo necessari, li ritenevo scomodi.

Sono scomodi.

Sostanzialmente però alcuni punti di vista, quindi sostanzialmente lo evitavo.

Ma quello non era management.

Sostanzialmente era l'illusione di gestire un team quando il team si gestiva da solo.

Comunque c' erano gran parte delle tematiche che volavano sopra la mia testa e io ne ero totalmente inconsapevole.

Quindi quello è stato un errore, un errore è stato forzare le persone a ha sostanzialmente come come posso? Come posso Come posso dire spingerli a imparare qualcosa o a dirmi che cosa stanno imparando su cosa si stanno specializzando o ad avere un loro campo di specializzazione.

La crescita professionale è una cosa che deve venire in maniera molto, molto naturale.

Deve venire dal dall'impiegato di venire dal membro del team e la la il ruolo del manager in quel caso è un ruolo di maieutica, come diceva Socrate.

Quindi sostanzialmente solo di tirare fuori sostanzialmente quello che sta già nella testa delle persone avere l'illusione di poter dire Ok, secondo me adesso tu devi fare questo corso, perché ti devi specializzare in questa cosa.

Vai a farlo.

Non funziona sostanzialmente.

Questo è uno degli errori che che ho fatto.

Vediamo se riesco ad aggiungerne un terzo.

Sono sempre i trim, soprattutto riguardo alle cose che che ho detto stasera vediamo.

Beh, in maniera molto banale si non documentava gli incontri col mio team all'inizio.

Quindi sostanzialmente dal punto di vista della produttività e della consequenzialità era un disastro.

Anche perché io veramente una brutta memoria da questo punto di vista.

E quindi magari avevo detto a una persona Ok, facciamo così e poi mi ritrovavo nella volta successiva a dire No, no, no, no.

Non è una buona idea.

E quindi Omi Omi lo credevano che fossi pazzo o o credevano che avessi mentito la volta prima.

Quindi documentare essere molto scrupolosi da quel punto di vista è una cosa che su cui ho sbagliato, che ho imparato dopo altre domande ehm come posso tirare fuori il meglio dai membri del team più timidi che parlano condividono poco am Essere introversi non è di solito una è un ostacolo.

Anzi, devo dire che certe volte i membri piu' ehm tu li chiami più timidi.

Io non credo sia timidezza.

Di solito è semplicemente introversione, è mme e sono probabilmente per per il tipo di focus che hanno.

Sono sono degli delle persone che per formano o sono destinate a performare bene.

Dunque ci sono due ma i punti su cui come manager ti devi focalizzare.

Il primo punto è proprio la distinzione tra l'intro versione è la la il contributo che loro possono dare al team o che una persona è introversa, ma è un'aspettativa che immagino tu come manager abbia nei suoi confronti.

Che loro partecipino, partecipino alle converse, alle conversazioni condividano, diano la loro opinione tecnica non tecnica, insomma, che siano parte integrante del team non è una scusa sei una persona introversa e quindi io sono introverso.

Non partecipo alle decisioni e alle conversazioni del team, quindi sicuramente questo è un punto da affrontare.

Negli uno a uno in cui tu fai presente il problema, dice che questa è una parte è un fa parte, fa parte della tua crescita professionale.

Dobbiamo uscire da quella comfort zone che il tuo stato naturale di introversione non significa che devi diventare estroverso.

Non non miriamo a cambiare le personalità.

Miriamo semplicemente a Gnam fare in modo che le persone esprimono la propria opinione, si sentano em si sentano al sicuro ad esprimerla.

Quindi magari non è solo un lavoro che devi fare con quel membro del team, ma magari ci sono gli altri membri del team che invece prevarica uno perché sono più sono più estroversi, quindi non danno spazio per parlare, non danno pause nel discorso.

Non sono neanche consapevole che questa persona che questa persona ha bisogno insomma di un po' piu' di sforzo per esprimersi.

Quindi quella è una cosa su cui mi mi focalizzi, Ray è e per il resto vale vale la regola che vale per tutti e per tutte le altre persone.

Se una volta che che risolvi questo problema del della dell'espressione del dna di una persona introversa che non si esprime.

Credo che i soldi che i problemi siano la siano sulle nelle dinamiche del team.

Alla fine si tratta semplicemente come tutti gli altri di di tirarli fuori dal lavoro con forza.

Non capire insieme a loro come fare e niente e ripetere quel ciclo.

Spero di aver risposto altra domanda per ogni uno a uno seguì una scaletta degli argomenti come quella che hai condiviso all'inizio del meeting oppure dedichi un paio di topi specifici? Ognuno ha una grazie marco per la domanda no molto freestyle, devo dire.

Quindi non c' è una scaletta.

Avere una scaletta suona veramente poco naturale.

Quindi magari la scaletta tela, o meglio la lista dei punti che vuoi toccare te la fai tu internamente alla fine sono sempre quelli con tutti.

Quindi sostanzialmente alla fine impari che punti devi toccare e poi alla fine per ogni persona, eh sai di cosa devi andare a parlare? Perché con una persona magari c' è un discorso di avanzamento professionale.

Quindi insisti su quello per diversi uno a uno con un'altra persona c' è un discorso di di performance che non vanno bene, quindi tentiamo di capire perché un'altra persona c' è un problema personale che fa interferenza con con la motivazione.

Quindi no, niente scaletta che capisci di volte.

Devi capire di volta in volta di cosa vale la pena parlare.

Altre domande Consigli per i meeting di gruppo In che senso Che tipo di meeting? Che tipo di consigli può elaborare un po'? La domanda nel frattempo anticipa un po' ok a meeting settimanale con tutto il team AM, dunque dipende dallo scopo.

A che scopo? A questo meeting settimanale ci sono ci sono piu' meeting.

Scusatemi che un tempo avere durante la settimana ci sono, almeno nei meeting di tipicamente di sviluppo prodotto come quelli che che seguo io.

Ci sono dei meeting in cui si pianifica il lavoro, magari non settimanale, ma di due settimane a questa parte.

Sono Tim in cui le discipline si incontrano, quindi ingegneri, designers e product managers, e tentano di capire come effettivamente implementare la soluzione a un problema.

E ci sono meeting in cui si fa Noland sharing, quindi si condividono informazioni, si revisionare i processi del team, si tenta di capire come il tempo operare a livello piu' alto in generale, in quel caso il manager.

A meno che il team non sia molto immaturo, ossia appena formato.

Quindi stiamo parlando di Tim bello in corsa già da già da tempo.

Il il il manager li fa fa da moderatore, da moderatore, quindi neanche da dalla persona da persona che gestisce il il il meeting, quindi non neanche da moderatore.

Scusate da facilitatore.

Quindi.

Il manager in quel caso osserva dà il suo contributo come qualsiasi altra persona nel team, ma fa semplicemente in modo che la conversazione fluisca.

Non non le persone non di vaghino che si discuta dei punti di cui si si vuole discutere, si prendono le decisioni che si vogliono prendere, eccetera eccetera.

Se c' è qualcuno nel team che è alle per fare per esempio il moderatore o per gestire una conversazione come manager, è meglio se delegate questa funzione a questa persona, perché fa parte della crescita professionale anche ultima domanda.

Magari anche perché sto perdendo la voce.

Come poter tirare fuori il meglio da tutti i membri del team, tra estroversi, entro versi in questa occasione questa occasione intendi il meeting settimanale? Intanto mangia una caramella.

Scusate.

Ok, quindi meeting settimanale em come poter tirar fuori il meglio da tutti i membri del team tra estroversi, introversi come stavo dicendo prima la il ruolo del manager è quello di fare da facilitatore.

Che ci sia un moderatore o no, bisogna em, bisogna assicurarsi che tutti quanti abbiano lo spazio per parlare.

Quindi in maniera più esplicita o più implicita, il manager deve innanzitutto deve essere cosciente della situazione intorno a sé, quindi delle dinamiche.

Se una persona sta prevaricante sta parlando non sta facendo parlare un'altra persona, ma non in maniera diciamo cattiva.

Semplicemente magari una persona non si rende conto del delle persone intorno a sé, non capisce che c' è qualcuno che, pur anche se non ci riesce, vorrebbe dare il proprio contributo.

Quindi il ruolo del manager lee eh e facilitare la conversazione e fare in modo che ognuno possa esprimersi.

Questo significa banalmente magari dire aspetta un attimo cer tizia che vuole dire qualcosa, facciamola parlare e quindi fare veramente il moderatore là e stoppare le persone, far parlare un'altra persone, magari notare con la coda dell'occhio che c' è qualcuno che sta saltando sulla sedia o sta comunicando con il proprio corpo, tenerne tenerne nota mentalmente quando si chiude una parentesi di qualcun altro.

Chiedere.

Lo so, Nicolò.

Cioè, cioè qualcosa che che vuoi dire? E quindi in quel modo, diciamo sì, si tira fuori un bilanciamento tra tra estroversi che devi stoppare introversi, che devi invitare invece a ad esprimersi.

Okay, perfetto.

Siamo siamo arrivati alla fine del webinar.

Spero che tutto ciò che ci siamo detti tutto ciò che vi ho detto lo lo abbiate trovato utile.

Lo ritroverete utile nel vostro lavoro.

Emma, vi ringrazio di essere stati di essere stati con me fino fino ad ora.

Un'ora e venti.

Niente male, devo dire.

Ricordatevi de Mi potete contattare su LinkedIn.

Possiamo continuare la conversazione? La ancora Grazie.

È buona serata a tutti.