Parliamo di feedback adesso feedback vuol dire nutrire indietro e in biologia è lo scambio alimentare tra cellule contigue che si scambiano sostanze nutrienti tra di loro.

E tutti noi ne abbiamo un enorme bisogno di questo feedback.

Pensate che Federico Barbarossa nel nel medioevo fece un esperimento um importante nel senso lui voleva capire quella che era la lingua che i bambini avrebbero parlato in modo spontaneo sarebbe stato il greco e il latino se nessuno parlava a questi bimbi e quindi fece questo esperimento terribile, chiaramente sotto molti punti di vista, dove a questi bimbi gli dava qualunque tipo di nutrimento fisiologico, quindi cibo, acqua.

Però non avevano questi bimbi nessun contatto umano.

Quindi non ricevevano nessun feedback rispetto a chi erano perché erano lì o non ascoltavano nessun tipo di linguaggio.

No verso di loro però dal punto di vista biologico avevano cibo e acqua e forse anche di più dei loro coetanei.

Purtroppo Federico Barbarossa non capì mai come um avrebbero parlato questi bimbi, perché nessuno raggiunse, ahimè, l'età adulta, perché noi non abbiamo bisogno solo di cibo e acqua.

Noi abbiamo bisogno del contatto umano di sapere dagli altri se stiamo andando in modo conforme o meno no.

Come ci collochiamo nel mondo anche in termini di valore? Questo ce l'abbiamo come bisogno, soprattutto quando siamo bambini e mano a mano cresciamo.

Abbiamo comunque un bisogno di feedback che magari è legato ad ambiti diversi rispetto a qual è il mio valore no personale.

Però comunque quel bisogno e continua continua a essere presente.

Ad esempio perché i giochi piacciono un sacco, perché attraverso i giochi quando giochiamo a videogame facciamo sport.

Il feedback è diretto e immediato perché a volte i sistemi di incentivazione aziendale funzionano poco per chi a volte è molto dilazionato nel tempo riceviamo un feedback, magari per la performance di un anno a metà dell'anno successivo no, dopo l l'esercizio dopo la chiusura dell'esercizio di bilancio e quant'altro insomma.

Per cui ecco, abbiamo un bisogno dannato a ricevere feedback e dobbiamo anche sapere dare i feedback, saper dare i feedback in un mondo che vede molti di noi spesso dare i feedback senza aver mai studiato.

Come si dà un feedback qui.

L'obiettivo di questa lezione è provare a crearci un po' di mappe mentali e fare un po' di pulizia rispetto a cosa può essere un feedback quello che vi proporrò adesso è appunto delle mappe dove voi potete collocare il feedback in un modo o in un altro.

Ad esempio, il feedback può essere costruttivo o di rinforzo nel caso di feedback di rinforzo noi informiamo la persona che abbiamo davanti del fatto che ha avuto un comportamento appropriato, un comportamento a valori.

Quando diamo un feedback costruttivo, invece diamo un feedback che è un segnale di miglioramento rispetto a qualche ambito che ancora non padrone padroneggia al meglio.

Okay, qual è il problema? E quando diamo solo feedback costruttivi? Il mio suggerimento è elargite un sacco di feedback, soprattutto di rinforzo quando le cose vanno bene.

In questo modo sarà più facile anche dare dei feedback costruttivi quando invece volete dare degli elementi di miglioramento a favore di una persona che lavora con voi.

Un'altra mappa mentale riguarda la differenza tra feedback basato sui fatti e feedback basato sulle interpretazioni.

Quindi se volete dare un feedback che riguarda un fatto oggettivo, potete farlo ed è anche in genere a maggior valore.

Potete anche dare dei feedback che riguardano un'interpretazione, però dovete essere intellettualmente onesti.

Lo dovete dire esempio osservo, um che sei arrivato in ritardo nell'ultimo mese in genere di dieci minuti rispetto all'orario e magari posso pensare che ci sia un momento più calante nella tua motivazione, ma magari è solo una mia interpretazione.

Ti va di parlarne? Okay.

Non posso passare per oggettivo per un feedback basato su un fatto.

Il tema è che l'altro può essere molto motivato, meno motivato perché quella invece è una mia interpretazione che do agli eventi.

Allo stesso tempo, il feedback può essere incentrato sulla persona o sui comportamenti che la persona agisce.

Ad esempio, speriamo che abbia un collaboratore che ritorniamo sul tema del ritardo.

Arrivi sistematicamente in ritardo di dieci minuti.

Ecco il mio feedback non può essere Sei ritardatario.

Sei sconsiderato? No, perché sarebbe un attributo che io appiccico alla totalità della sua persona e quindi potrebbe andare probabilmente sul personale.

Dare un feedback sui comportamenti vuol dire dare un feedback del tipo quando tu arrivi in ritardo di dieci minuti, il resto del team ti deve aspettare.

Okay, sto dando un feedback su un comportamento specifico e meno il rischio che l'interlocutore se la prenda sul personale.

Per cui il mio suggerimento è da sempre e solo feedback sui comportamenti e non sulle persone un'altra potenziale mappa è la differenza tra feedback fenomenologico e feedback personale inteso personale in me, mentre quello che abbiamo visto prima era personale nell'altro e quindi un feedback sull'altra persona no, in questo caso personale in me è che ti dico dentro la mia persona che ti sta dando un feedback.

Cosa succede ora nel feedback fenomenologico l'obiettivo che ho è quello di aumentare il campo percettivo del mio interlocutore, per cui siccome lui vive dentro di sé, spesso non non si vede bene agire, no parlare, muoversi e quello che gli do è dall'esterno come fosse una telecamera quello che vedo, quello che osservo come lo osservo agire, parlare, comportarsi.

E quindi il focus è sempre la persona che riceve il feedback nel feedback personale.

In me invece il contenuto del feedback sono io che lo do.

Ti dico esempio, sai, mentre ti osservo dialogare tra colleghi quello che ti voglio condividere è che quello che succede a me è un po' di tristezza, in quanto noto che spesso viene trattato un tema legato alla lamentazione su aspetti che riguardano l'ufficio.

Quello che sto facendo è dirti e riportarti attraverso un feedback, un pezzo di me, un pezzo di come io vivo la mia osservazione di te nel darti il feedback.

Chiaro? Qui quando diamo il personale in me, a volte c'è bisogno di una relazione, un po' più matura e non dobbiamo andare sulla manipolazione altrui, quindi non dobbiamo usare parole come dai.

Confesso che mi sento deluso da te.

Okay? Come dicevamo tra l'altro in una lezione precedente l'ultima mappa che vi do è la differenza tra feedback formale e feedback in corso.

Nel feedback formale noi ci fermiamo perché abbiamo un appuntamento ogni sei mesi.

Abbiamo un appuntamento ogni anno in azienda si chiama performance review, dove assecondando anche delle policy aziendali, ci dobbiamo prendere.

Ci vogliamo prendere mezz'ora un'ora dedicata dove io ti do un feedback rispetto a come tu hai performato nell'ultimo anno negli ultimi sei mesi l'altro aspetto l'altro tipo di feedback invece il feedback continuo il feedback boing ovvero io non aspetto quell'appuntamento io te lo do quotidianamente.

Te lo do spesso in modo tale che quando arriviamo anche a momenti di feedback formali semestrale annuali, tu non ti stupisca neanche del feedback che che ti do perché comunque ti ho accompagnato con dei feedback, Ti ho accompagnato anche il tuo bisogno continuo e quotidiano di feedback che dicevamo all'inizio essendo presente nel darti quella restituzione rispetto a come ti vedo dall'esterno okay, adesso vediamo tre modelli per restituire un feedback efficace.

Il primo è un modello storico, il feedback a sandwich e secondo questo modello voi avete diciamo la parte succulenta del feedback, che in genere è una cosa che l'altro deve migliorare, che è un po', la farcitura del panino e poi avete le due fette di pane che sono l'accompagnamento a questa farcitura la prima fetta di pane, quindi l'esordio del feedback è darti un riconoscimento rispetto a qualcosa di positivo che io riscontro in te.

Nella farcitura invece ti dico quello che secondo me tu dovresti migliorare e in chiusura continuo a riconoscerti qualcosa.

Quindi l'ultima fetta di pane è per chiudere comunque in un abito io sono okay, tu sei okay, proviamo a fare un esempio insieme posso esordire dicendo nell'ultimo progetto sai, ho apprezzato molto il le tue abilità di solving, perché quando il progetto ha subito una sorta di stop dovevamo capire come procedere mi ha portato addirittura cinque diverse alternative che non è una cosa affatto banale.

Seconda fase la fai c due, ovvero un elemento di miglioramento.

Ti posso dire in tal senso, un qualcosa di questo tipo.

Ad ogni modo, anche a causa di questo stop, il progetto che con quel cliente doveva finire entro fine giugno ha avuto un mese di ritardo.

E questo è un dato di fatto.

E questo tra l'altro per noi comportato anche delle penali, per cui probabilmente un ambito di miglioramento è provare a capire la gestione del tempo in un ambito progettuale dove molte cose possono andare storte per concludere con l'ultima fetta di pane e per chiudere in una modalità Io sono Okay, tu sei Okay.

Per esempio, potrei dire in questo caso.

Ad ogni modo, ho apprezzato la tua crescita su una particolare competenza, che è quella, ad esempio, del dell'uso dei NT.

Oppure potrebbe essere quella dell'uso del planner come stupendo di Project Managing.

Okay.

E sono sicuro che con questa competenza, il prossimo progetto lo gestirà ancora meglio.

Okay, Quindi riconoscimento positivo, ambito da migliorare.

Chiusura.

Io sono Okay, tu sei Okay, sapete come si dà il feedback, invece, usando l'approccio tipico del coaching, ve lo racconto con questo secondo metodo, che potete utilizzare col coaching o secondo il cappello del coaching.

Io dovrei partire con un feedback dicendo tu come ti vedresti, quindi non esplicitando il mio punto di vista il mio feedback, ma e risolvendo con una domanda per migliorare l'auto consapevolezza anche della persona che ho davanti.

Nella seconda fase si usa quello che in gergo tecnico si chiama permission, ovvero ti chiedo ti va se ti dico adesso come ti vedo cos'è che stiamo facendo? Stiamo responsabilizzando il nostro interlocutore rispetto al feedback che gli stiamo dando, nel senso che lui che controlla il processo perché prima ci ha detto come si vede e adesso chiediamo a lui il permesso per di noi? Come lo vediamo? Okay, questo vuol dire che potremmo dargli il nostro feedback, ma che lui è il responsabile di questo processo e quindi quello che ne deve venire a capo anche con delle soluzioni di miglioramento che è la terza fase del feedback, quindi la dimensione poi del suo what e quindi provare a chiedere adesso cosa pensi di fare dopo questo feedback? No che cosa ti ha aiutato questo feedback? Cosa ti porti a casa? Come vuoi mettere in pratica i contenuti di questo feedback? Il terzo metodo è un metodo un po' più generale, fatto ben di otto step, eh? Ma che vi possono portare un contributo utile ad avvicinare il vostro interlocutore quando vi andate a dare un feedback, magari alla fine di un progetto strutturato? Ecco, su cose importanti ecco, la prima fase è quella dell'introduzione quindi spiegare perché ci si trova lì e provare anche a scaldarsi no dal punto di vista relazionale.

Dopodiché si ricordano le aspettative, gli standard no, da dove siamo partiti, cosa ci aspettavamo, quindi fin qui voi non state dando in realtà nessun feedback per come normalmente concepiamo il concetto di feedback.

Okay, ancora non stiamo esprimendo un giudizio sul prossimo.

Stiamo facendo un'introduzione e stiamo ricordando le aspettative.

La terza fase è quella di descrivere i comportamenti specifici, quindi se quelli erano i nostri propositi, io così ti ho visto agire.

Esempio ti ho visto impegnarti un certo numero di giorni, un certo numero di ore o acquistare un set molto focalizzato alla gestione per obiettivi, coinvolgere determinati colleghi, mandare ad esempio delle mail di update in modo sistematico arrivare alla discussione di determinati problemi, sempre con almeno un ventaglio di due tre soluzioni.

Okay, dopodiché andiamo sugli effetti e le conseguenze se quelle erano le aspettative e da te ho visto questo tipo di comportamenti, questa è la conseguenza di quello che è stato il tuo operato.

Ancora non sto esprimendo il mio punto di vista appieno, ma sto focalizzando soprattutto sull'altro al quale sto dando il feedback per cui arrivati qui, avendo descritto le conseguenze, il movimento si sposta sull'alto e qui dobbiamo utilizzare le competenze viste nella lezione dell'ascolto attivo e quindi dire come ti sei visto in questo processo.

Okay, potete anche fare la domanda che vedevamo prima che feedback ti daresti? Il vostro obiettivo è far parlare l'interlocutore e ascoltare solo nella fase sei.

Iniziamo a generare una conversazione dove diamo in effetti il cuore nel nostro feedback e ci conviene fare in questa fase, perché se inverti gli addendi se ad esempio esordi dicendo fin dal principio i contenuti della fase sei, quindi il mio feedback vero e proprio l'altro potrebbe andare sulla difensiva, si potrebbe raffreddare.

Ecco, non ci conviene, ci conviene prima farlo esprimere e poi attivare il dialogo della fase sei.

Non entro più nel merito del feedback.

Considerando un tema, il feedback non è la ramanzina l'obiettivo del feedback, non è andare sul senso di colpa il passato tanto non si cambia.

L'obiettivo del feedback è costruire qualcosa di diverso in futuro, dove sì, la possiamo impattare.

Per cui nella fase sette si pianificano delle azioni di miglioramento delle azioni correttive.

E poi non è che finisce lì una persona che da feedback riesce anche a portare a conclusione un feedback.

Quindi finire sempre in una posizione io sono okay, tu sei okay e poi fare anche opportune azioni di followup non lasciare da sole le persone perché dopo un feedback se c'è un piano di miglioramento per far tesoro di quanto emerso nel feedback, poi c'è anche un'attività di supporto um nei confronti della persona che stiamo cercando di far crescere anche attraverso il feedback.