Ora vediamo quali sono le metriche principali da monitorare per un business B C, quindi farò degli esempi che sono perfettamente applicabili ad un business e-commerce.

Quindi vediamo prima la parte teorica prima di andare a utilizzare effettivamente dei documenti che ci consentono di calcolare queste metriche.

Primo punto le metriche chiave del B T c possono essere pensate come concettualmente come una piramide dove abbiamo diverse categorie di metriche.

Una prima categoria sono le metriche finanziarie, poi abbiamo le metriche di business, le metriche clienti e le metriche di canale.

Tutte sono importanti, ma vengono utilizzate in maniera totalmente diversa a seconda di come vogliamo appunto implementarle.

Come vogliamo interpretarle per dare una direzione alla nostra strategia.

Vedremo poi come partiamo.

Innanzitutto da capire quali sono queste metriche sono le metriche finanziarie è principalmente la metrica, ma di contribuzione.

Questa metrica è fondamentale perché ci fa capire se siamo finanziariamente sostenibili e questo è un calcolo che molte, moltissimi progetti, moltissimi clienti, moltissimi brand non fanno e quindi molto spesso le a s vengono appunto lanciate.

Magari i risultati a livello di C, P a dir as possono essere considerate anche teoricamente positivi, poi però dal punto di vista finanziario non è sostenibile.

Perché succede questo? Perché non si considerano appunto le metriche finanziarie e le metriche di business importanti.

E quindi se noi le le traccia, sapremmo che effettivamente siamo stiamo bruciando Cash.

Quindi non siamo liquidi, oppure se effettivamente stiamo generando margini, capiamo di cosa si tratta.

Il margine di contribuzione, poi lo vedremo in maniera molto più approfondita nelle prossime slide.

Passiamo alle metriche di business.

Sono principalmente il fatturato, quindi revenue spend.

Quindi qual è il l'export a livello di spesa pubblicitaria che noi allochiamo sul nostro progetto? L' M R omer.

Quindi marketing e ratio la il rapporto tra il fatturato totale generato dal nostro business e la spesa in media marketing che noi abbiamo questo rapporto definisce il mer e poi l quindi il valore del carrello medio.

Quindi chi si occupa di ecommerce sa benissimo di cosa stiamo parlando.

Poi abbiamo le metriche clienti.

Quali sono le metriche clienti? Molto spesso queste metriche non vengono calcolate, non vengono considerate.

Vedremo poi un documento che utilizzo per tracciare tutte queste metriche su base mensile.

Quali sono sono i new customer, il volume di nuovi clienti che noi facciamo entrare all'interno di questo database ideale che noi abbiamo all'interno appunto dei del nostro backend.

Se noi alimentiamo questo database con nuovi clienti in maniera costante, avremo sempre della benzina che ci serve per alimentare la macchina di marketing.

Se non abbiamo costantemente dei nuovi clienti, il rischio è che continuiamo a ottenere A a spremere quanto più possibile i nostri clienti esistenti.

Quindi ci basiamo sulla retention, ma in realtà non diamo la benzina che servirà al nostro business sul medio termine per continuare a crescere.

Quindi tracciare il volume di nuovi clienti è fondamentale.

Come conseguenza di questo, andiamo a tracciare L' NC, quindi New Customer acquisition.

Quanto ci costa acquisire un nuovo cliente? Sapere la questa metrica e soprattutto calcolare il nostro target è fondamentale perché ci farà capire come possiamo orientare la nostra strategia di marketing.

Come dobbiamo sostanzialmente ottimizzare le nostre campagne.

Se non abbiamo chiaro questo numero.

Ovviamente il rischio è di pagare troppo per acquisire clienti.

Poi l acquisition M R, quindi l acquisition mer, che è in particolare come la metrica precedente del M R, però calcolata sui nuovi clienti.

Effettivamente, quindi qual è il fatturato dei nuovi clienti rispetto alla spesa? Questo rapporto ci fa capire se effettivamente abbiamo un un rapporto efficiente appunto tra queste due metriche.

E poi il rate e in generale le che arrivano da clienti esistenti che ci fanno capire quale quota parte del fatturato sta arrivando da il nostro database di clienti che già abbiamo, quindi quelli che abbiamo già acquisito e qual è il tasso di retention.

Quindi quante, quanto spesso e quante volte ritornano indietro? Quale porzione di questi nuovi dei nostri clienti esistenti è tornata ad a comprare di nuovo a fare dei nuovi acquisti? Questo è fondamentale perché appunto, il bilanciamento delle due metriche tra nuovi clienti e clienti esistenti è ciò che fa stare in piedi il nostro progetto.

E poi abbiamo le metriche di canale che sono, per capirci, quelle che troviamo all'interno del nostro delle nostre dashboard as quindi il Ros ritorno sulla spesa pubblicitaria, fatturato generato dalle nostre campagne, diviso la spesa, i C p M.

Quanto ci costano? Mille impressions di mille impressioni.

Chi lavora con YouTube piuttosto che con Metas sa benissimo di cosa si si tratta.

Il C P c.

Quanto ci costa? Un click che ha influenzato tutta una serie di altri fattori di cui abbiamo parlato all'interno di altri contenuti.

E poi il C P a, inteso come costo per action, come costo di conversione di un di un determinato evento.

Nel nostro caso il C P a verosimilmente si riferisce alla vendita.

Quando parliamo di e-commerce, però, il C P a può essere riferito a vari eventi, ad una azione specifica.

Quanto ci costa quell'evento? Quanto ci costa quella azione? Tutte metriche che, ripeto, possiamo identificare e tracciare all'interno dei canali specifici.

Ora, andando ad analizzare un po' meglio le metriche importanti chiave per il B T C.

Andiamo a riconoscere che le me metriche di business sono da considerare, diciamo fondamentali per capire qual è l'andamento del nostro progetto.

Vediamo esattamente a quali metriche mi sto riferendo.

La prima metri è quella delle total sales chi ha un ecommerce e chi utilizza shopify sa molto bene che le total sales sono sostanzialmente le grosse, quindi che includono anche il fatturato generato dalla dalla spedizione.

Quindi include le cosiddette shipping revenue, che è una voce che sta all'interno dei report di shopify meno gli sconti meno i resi.

Qual è il problema delle delle total sales che include effettivamente anche le revenue che sono state generate cioè il costo della spedizione.

Quindi è incluso all'interno, dell'ordine e e e quindi dobbiamo sempre tenerlo a mente perché poi dobbiamo togliere questo questo costo? Sostanzialmente perché effettivamente quello va a shopify, non viene diciamo tenuto in pancia rispetto da da dal nostro business per il nostro progetto e quindi dobbiamo calcolarlo.

Quando poi va valutiamo sostanzialmente facciamo i nostri calcoli rispetto al margine di contribuzione, poi abbiamo le, ovvero le nostre gros, meno gli sconti esclusi i resi.

Questo questo dato è molto interessante perché sostanzialmente va a calcolare qual è stata l'efficacia del marketing, senza quindi considerare i resi, perché molto spesso magari i resi sono dati da vari altri fattori che non hanno a che fare tanto con la nostra comunicazione, ma hanno più a che fare con il prodotto, con eventuali problemi che sono esterni alla nostra strategia di comunicazione.

Quindi è molto importante considerare anche questo fatto se il nostro tasso di resi è estremamente alto.

Non ci sta dicendo tanto che il nostro marketing non funziona, ma ci sta dicendo che evidentemente c'è qualcosa che non funziona nel prodotto o eventualmente con l'esperienza del dell'ordine in generale, quindi tracciare le revenue ci fa anche capire e quindi in generale tracciare il tasso di ritorno.

Il tasso di reso ci fa capire quali sono le dinamiche tra questi elementi.

Poi ovviamente la spesa pubblicitaria son una metrica di business è importantissima ed è la spesa pubblicitaria che noi abbiamo allocato sulle nostre campagne per le performance.

E poi le m r l'abbiamo detto prima sono idealmente da calcolare come quindi il fatturato che ci siamo detti prima, esclusi i resi diviso la spesa pubblicitaria.

Questa ratio ci fa capire se per esempio abbiamo un rapporto tra l'uno e l'altro che è di uno di due di tre di quattro.

Quindi dobbiamo tendere a cercare di ottenere quanto più possibile dalla nostra spesa pubblicitaria, ma non e con l'intento di fare tanto più margine possibile, ma con l'intento invece di fare il massimo, anzi il minimo margine possibile per poter poi scalare.

E questa è una è una sfumatura che andremo a considerare quando calcoliamo sostanzialmente i nostri target e lo vedremo successivamente.

E poi l' cioè il valore medio dell'ordine inteso come gross product revenue, quindi il fatturato um dai nostri prodotti, diviso in numero di ordini.

Poi abbiamo le metriche clienti che abbiamo detto prima il volume di nuovi clienti si intende come il numero di ordini Primi ordini dei nostri clienti, quindi che entrano all'interno del nostro database per la prima volta l' aC l'abbiamo già visto prima e si calcola come ordini che avvengono per la prima volta dallo stesso nuovo cliente.

Quindi First was diviso.

Quindi la spesa pubblicitaria che noi abbiamo allocato per i nostri F o per le nostre campagne.

Sostanzialmente idealmente, però, questa spesa dovrebbe essere calcolata soltanto come la spesa di budget allocata sulle nostre campagne di acquisizione.

Quindi escludendo la spesa allocata su campagne di remarketing o sulle campagne di brand search, a volte è complicato fare calcoli di di questo tipo.

O magari le nostre campagne non sono proprio così bianco e nero.

Cioè magari abbiamo delle campagne che vanno a spendere sia sul pubblico esistente, quindi su database clienti, sia su nuovo clienti su nuovi clienti.

Però idealmente, se riusciamo a dividere questa spesa e quindi a calcolare l' sulla spesa pubblicitaria destinata all'acquisizione soltanto è meglio perché ci fa capire qual è appunto la ratio tra le due e poi l' quindi il fatturato dato dai nuovi clienti.

Quindi quanto abbiamo incassato dai nuovi clienti che abbiamo acquisito questo mese, per esempio diviso l' totale, e quindi questo ci fa capire appunto il rapporto tra fatturato e spesa rispetto esclusivamente ai nuovi clienti.

E poi il rate che ci fa capire quante, qual è il quindi il rapporto tra il totale degli ordini e i clienti di ritorno.

E quindi capiamo effettivamente quale quota parte degli ordini che ci sono arrivati arriva dai nostri clienti esistenti.

Quando il rapporto tra um volume di ordine e fatturato di clienti esistenti rispetto ai nuovi clienti diventa troppo spostato da una parte piuttosto che dall'altra, abbiamo un problema se il volume di ordini rispe- risulta troppo alto da nuovi clienti, può essere perché per esempio, il progetto è molto nuovo, quindi non abbiamo un database di clienti esistenti che che torna.

Ma potrebbe anche voler dire che quella quota parte di clienti che abbiamo già acquisito non torna mai e quindi probabilmente ci sono anche dei problemi e c'è da lavorare a livello di retention.

Viceversa, se la quota parte di vendite e di fatturato arriva troppo da clienti esistenti e molto in piccolissima parte da clienti nuovi avremmo invece il problema inverso vuol dire che effettivamente non riusciamo a utilizzare la spesa pubblicitaria, il budget media per acquisire nuovi clienti, e invece riusciamo a fatturare soltanto dal nostro database di di di clienti che verosimilmente a breve effettivamente si esaurirà perché si esaurirà, si esaurirà perché più di un certo tot, più di una certa frequenza di acquisti degli stessi clienti è molto difficile da raggiungere.

Quindi in questo senso, è molto importante bilanciare ci sono vari approcci a questa gestione.

Questo bilanciamento si può tendere tendenzialmente, a seconda delle fasi dei cicli di vita del del progetto stesso a un cinquanta cinquanta, quindi cinquanta percento di fatturato da clienti esistenti, cinquanta percento di fatturato da clienti nuovi.

Più il business cresce, più abbiamo un database di clienti grosso, quindi è verosimile che noi andremo ad allocare magari una quota di budget sì sempre più alta, ma che ci consentirà di avere un rapporto tra fatturato da clienti esistenti e clienti nuovi più a favore del dei clienti esistenti.

Quindi magari ci tare su un sessanta quaranta sessanta percento da clienti esistenti e quaranta percento da da nuovi clienti.

Ho lavorato su progetti su cui, per esempio e dato che comunque il fatturato era molto, molto alto e nonostante un media budget molto alto, si arrivava addirittura a sessantacinque settanta percento da clienti esistenti.

Un trenta percento da nuovi clienti, però si trattavano comunque si trattava comunque di un volume di nuovi clienti così grande che continuava ad alimentare la macchina appunto del del fatturato.

Anche dal punto di vista della nel corso del tempo, quindi dipende dalle dai, dai cicli di vita e dalle fasi di vita del il nostro progetto specifico.

E poi avremo le metriche di canale che abbiamo detto essere Ros, quindi fatturato diviso c p m, c p, CE c p a.

Post operazione diviso acquisizione cliente.

Questo ci farà capire come stanno andando le nostre campagne all'interno dei nostri pannelli pubblicitari per chiudere.

Quindi sulla base di tutte le cose che ci siamo detti, se andiamo a riguardare questa piramide di metriche, ci accorgiamo che il ruolo di ogni categoria di metrica è diverso a seconda appunto di come vogliamo definire gli obiettivi o come dobbiamo definirli in modo tale che il progetto vada nella direzione giusta.

Per esempio, la metrica finanziaria del margine di contribuzione ci aiuta a valutare l'efficacia della strategia e pianificare sulla base delle metriche finanziarie.

Quindi una volta che noi andiamo a vedere come sta andando il margine di contribuzione dopo che abbiamo lanciato le nostre campagne, abbiamo implementato la nostra strategia.

Ci farà capire se sono necessari dei cambiamenti o meno.

Quando andiamo a guardare le nostre metriche di di business, queste ci consentono di misurare i risultati e di definire la strategia e l'allocazione del del budget totale sulla base appunto delle metriche di di business.

Quindi quelle sono le metriche che davvero a livello di strategia cross canale, ci fanno capire se stiamo andando nella direzione giusta o meno, a patto che, ovviamente le le metriche finanziarie siano in salute.

Chiaro.

Numero tre terza categoria Le metriche di cliente ci consentono di definire l'allocazione del budget secondo le metriche cliente per garantire crescita futura.

Quindi quella dinamica tra porzione di nuovi clienti rispetto a fatturato che proviene da clienti esistenti.

Quando vediamo che la porzione di fatturato che arriva da nuovi clienti è troppo bassa, probabilmente dovremo definire una locazione del budget che è differente da quella che abbiamo sostenuto fino ad oggi.

Se, per esempio stiamo locando troppo budget sulle campagne di remarketing, è troppo poco sulle campagne di prospective.

Per fare un esempio banale, semplice vorrà dire che evidentemente dobbiamo ridurre la la locazione sul remarketing e aumentare la locazione sull'acquisizione, a patto che le metriche di acquisizione stiano in piedi e poi da ultimo, la categoria delle metriche di canale.

Ci consentono quindi di ottimizzare le campagne per le metriche di canale sulla base dei risultati di business che abbiamo misurato a monte.

Quindi dobbiamo ovviamente fare far sì che il r a s e i c p a in generale siano in linea coi target che abbiamo definito per poter arrivare appunto a un margine di contribuzione che ci garantisca appunto margini.

Vedremo esattamente come fare questi calcoli.