Ci sono due aspetti secondo me fondamentali nel coordinare le persone e le risorse di progetto.

Il primo è sicuramente quello di gestire correttamente i conflitti all'interno del del proprio team di di progetto e il secondo è quello di essere capaci delle gare per il primo c'è la gestione dei conflitti.

Un team che è correttamente evoluto, quindi nella fase corretta di performance è in grado di gestire apertamente dei conflitti, senza per questo venire sminuito, ma anzi rafforzato da questo tipo di conflitti.

Invece un team ancora acerbo o con un un humus, diciamo una situazione ancora non pienamente matura, è un team che affronta i conflitti in modo sotterraneo, con della rabbia e della frustrazione che non emerge mai in modo esplicito.

Quindi il compito del project manager in questi casi è sempre quello di ascoltare sempre in ascolto con una certa sensibilità rispetto a queste dinamiche e poi cercare di far emergere queste situazioni conflittuali.

Io personalmente tendo a piuttosto a allo a preferire lo scontro, in alcuni casi anche tra gli stessi membri del team, cercando di gestirlo comunque senza farlo mai, diciamo, deviare un'escalation, ma penso sempre molto più importante farlo venire fuori e cercando di indirizzarlo nel modo corretto.

Quindi, sia che sia una uno scontro di una persona singola, quindi è importante ascoltare e mettersi in ascolto di questa persona e prenderla da parte um come project manager.

Quindi una persona che sta creando dei problemi nel progetto, sia che siano più persone, magari in conflitto tra di loro.

Quindi il jet manager non è c'è un conflitto tra due membri del team.

Anche in questo caso è importante prenderli da parte e farli parlare tra di loro.

Opportunamente, diciamo, gestiti in questo caso e opportunamente interrotti nel caso le cose degenerino, eventualmente interrotta proprio la riunione, nel caso ci sia una un'escalation troppo forte.

Ma è sempre l'approccio che preferisco è sempre quello di far venire fuori, far venire a galla eventuali problematiche, affrontarle, non mantenerle sotto traccia sperando che si si annullino ora in nel caso della gestione dei conflitti è un argomento molto complesso, diciamo.

La l'effetto peggiore che può succedere nella gestione di un conflitto quando va a va male è quello di allontanare un membro del team.

Personalmente non mi è mai successa questa questa cosa, ma di ovviamente di altri project manager dei miei colleghi che a cui è capitato è l'extrema ratio nel caso in cui ci siano veramente dei problemi molto grossi all'interno del del team stesso.

Il project manager, quindi nella gestione dei conflitti e in generale nella motivazione e nel per riconoscere gli stati del gruppo di lavoro, ha comunque dei limiti.

Ricordiamoci che il project manager non è la la pace di tutti i mali dell'azienda, ma ad esempio può capitare eh? Ci sono casi estremi, non so dei colleghi che non vengono pagati piuttosto che dei conflitti molto forti con la proprietà.

Oppure diciamo delle dinamiche molto pesanti che non dipendono dal project manager e su cui questo obiettivamente non può farci niente.

Um, può cercare di limitarli, possono rientrare anche nei rischi e quindi cercare di indirizzarli in qualche modo.

Ma ci sono delle dinamiche che possono esulare dalla motivazione, dalle competenze del project manager stesso.

L'altro aspetto che il project manager deve maneggiare con una certa sicurezza è quello della delega.

Infatti molti project manager, soprattutto in ambito tecnologico, innovazione, digital o i t, hanno spesso un background di tipo tecnico e poi come percorso di carriera sono diventati project manager.

Questo sicuramente è ottimo per quanto riguarda le competenze di dominio, cioè sono degli esperti in quello che poi andrà sviluppato in termini di progetto, ma li rende sicuramente più in difficoltà.

Per quanto riguarda quelle che sono le attività di delega.

Infatti, una persona che ha già messo le mani fino a poco tempo prima anche per proprio piacere, diciamo, è all'interno del delle attività operative del progetto.

Magari è un membro del team di progetto stesso, avrà difficoltà a staccarsi da questo ruolo e avere una visione più ad alto livello.

Però questo è necessario.

La delega, appunto, prevede che alcune delle attività o tutte le attività che rigua- di tipo operativo siano appunto delegate a quello che è il team di progetto.

Infatti l'attività esecutiva del progetto tendenzialmente.

Anche se poi sappiamo che nei casi sfrutto di piccole e medie aziende non è così, non è dire direttamente di competenza del jat manager stesso, cioè chi deve eseguire operativamente il progetto non è il project manager.

Ricordiamoci che la responsabilità o sull'operatività delle attività di progetto è di competenza del team di progetto, quindi non è di competenza del projet manager.

Sarà lui che però andrà a monitorare l'andamento delle attività operative proprio del team.

Quindi, per concludere, la delega è molto importante, proprio perché il project manager ha un suo ruolo ben specifico e se si mette a fare attività operative in modo eccessivo, va a togliere quella che è una delle sue funzioni principali, cioè quella di gestire il progetto, di oliare determinati meccanismi, di motivare il gruppo, di avere una visione ad alto livello in modo da comunicare e informare correttamente sugli stakeholder.

Se appunto è troppo coinvolto all'interno delle attività operative, questa sua visione ad al ad alto livello viene meno e quindi viene meno l'app l'apporto positivo che può dare il project manager al progetto stesso.