Learnn: come lanciare un progetto da zero e validare l’idea​ | Learnn #1

In questo caso studio racconteremo come abbiamo lanciato e validato la nostra idea, passando da 0 a 39.000€ MRR (fatturato mensile ricorrente) senza ricevere investimenti.

Questa guida è stata inizialmente pubblicata come contenuto riservato ed è stata letta da oltre 10.000 persone.

Nei prossimi giorni pubblicheremo il suo seguito che riguarderà sviluppo e gestione di un team, processi, investimenti tecnologici, visione imprenditoriale e naturalmente crescita e monetizzazione.

Molte persone passano anni per trovare quello che vogliono fare nella vita, e quando finalmente lo trovano, molto spesso non sanno come realizzarlo.

Negli ultimi 6 mesi mi sono trovato a pensare profondamente a quello che volessi davvero fare.

La verità è che non c’è libro, non c’è manuale, non c’è esperienza lavorativa in azienda che può prepararci a quello che dovremo affrontare se decidiamo di lanciare un nostro progetto o business.

Tutta la nostra esperienza tecnica con i migliori tool non conta niente quando poi ti ritrovi a lavorare con budget ridotti.

Quando prima potevi spendere 10.000 euro di un cliente in Facebook Ads per fare dei test, ora quella cifra è il tuo budget di mesi per tutti i canali di marketing.

Se prima avevi un capo a cui dare la colpa se non ti faceva fare quello che volevi, ora non c’è più nessuno, a parte te, da incolpare. Ogni vittoria e ogni sconfitta è su di te.

Ci sono persone che leggendo queste parole si sentiranno terrorizzate, mentre altre saranno pronte a spaccare il mondo.

La bellezza dell’imprenditoria è che non importa quale tipologia di persona noi siamo, timorosa o spavalda, entrambe hanno le stesse probabilità di fallire.

Perché al mercato non importa chi sei e come ti senti. Al mercato importa solo che trovi una soluzione a un loro problema.

In questa guida voglio condividere alcune delle fasi più importanti che ho affrontato in questo mio primo percorso imprenditoriale. Voglio condividere i successi e le sconfitte, la felicità e la tristezza, i dubbi e le sicurezze.

Perché se davvero vuoi lanciare il tuo progetto devi essere pronto a tutte queste cose insieme.

1. L’idea

Quando parliamo di idee dobbiamo stare molto attenti a dare il giusto valore.

Troppo spesso, secondo me, si pensa che l’idea sia singolarmente la cosa più importante nella riuscita di un progetto.

Probabilmente ci siamo abituati a pensare in questo modo perché un business sa bene che deve usare una UVP (Unique Value Proposition) per farci capire immediatamente il valore del loro prodotto/servizio. Una frase, quasi uno slogan, che possa essere compresso immediatamente da tutti.

Think different. Just do it. Beauty is for all.

Quante persone penserebbero che quelle frasi nascondono in realtà la vendita di computer, scarpe e cosmetici?

È normale. Cosa realmente fa l’azienda non è sexy. Il marketing deve raggiungere i desideri prima che la ragione.

Ma quello che il business fa a livello di esecuzione è qualcosa di completamente diverso. Nell’esecuzione non c’è spazio per il romanticismo e quindi viene quasi sempre nascosto.

Quando Facebook è nato non era di certo il primo social media e Mark non era la prima persona ad aver avuto quell’idea (che tra l’altro non ha avuto lui).

Amazon è nato con Jeff Bezos che seguiva maniacalmente le orme di Sam Walton, il creatore di Walmart.

E pensiamo davvero che nessuno avesse mai avuto prima l’idea di Airbnb? Starbucks? Uber? Netflix?

Tutte quelle idee erano già nell’aria, tutti le potevano prendere, ma sono stati i Bezos, Jobs, Gates, Kalanick a trascorrere 10–15 anni a realizzarle a livello concreto.

Tutti i “non ho soldi”, “non so programmare”, “non ho tempo” sono la differenza tra chi realizza le proprie idee e chi le vede realizzare da altri.

Un discorso bellissimo che viene fatto nel libro Zero to One di Peter Thiel è proprio quello del momento in cui un’azienda diventa famosa e tutti la conoscono.

Hanno intervistato centinaia di manager e founder di aziende di successo e nessuno riusciva a individuare esattamente il momento in cui l’azienda ha fatto il salto di qualità. Qual era quell’evento? Un cambio di management? Un nuovo impiegato?

No. La vera formula magica si può riassumere con una parola: costanza.

Lavorare in maniera quasi ossessiva sul proprio business, sulla propria idea, sulla propria missione per 10–15 anni. Questa è probabilmente la formula del successo.

Non significa però che l’idea in sé non abbia alcun valore. Penso assolutamente che ce l’abbia, ma penso che l’idea sia la scintilla che accende un fuoco. Se non continui a buttarci sopra legna, il fuoco si spegnerà per forza, non importa quanto forte fosse la scintilla.

Learnn: nascita dell’idea

Ma veniamo alla mia idea. Penso che su 8 mesi di lavoro per realizzare il mio progetto, posso stimare che l’individuazione della mia idea abbia probabilmente preso 5 mesi.

Il mio non è stato un “aha moment”. Non mi sono svegliato sapendo esattamente cosa fare. Non mi è caduta nessuna mela in testa.

Il mio è stato un processo di scoperta interiore che è partito dal fermarmi e pensare.

Credo che al giorno d’oggi passiamo troppo tempo a consumare intrattenimento passivo. In qualsiasi momento dobbiamo avere qualcosa da leggere, ascoltare, vedere. Sulla metropolitana, mentre camminiamo, ovunque.

Sembra quasi che abbiamo paura della nostra voce interiore. Abbiamo paura di ascoltare il nostro cervello e la nostra coscienza, perché forse ci direbbe cose che non vogliamo sentirci dire.

Io invece ho fatto proprio questo. Ogni giorno facevo due cose:

1. Lavoravo: con clienti, su progetti esterni, sul mio personal brand;
2. Pensavo: toglievo tutto ciò che era attorno a me e pensavo.

Perché queste due cose sono state fondamentali secondo me?

Perché pensare non è qualcosa che possiamo ricominciare a fare in un’ora. Sembra assurda come cosa, ma ci vuole allenamento. Dobbiamo lasciare che il nostro cervello superi la noia e incominci a provare piacere nell’ascoltare la sua voce. È quasi come imparare a meditare.

Ma questo processo di scoperta può prendere mesi e una delle cose più rischiose che possiamo fare è quella di non avere le risorse per poter pensare o sviluppare la nostra idea.

Per questo io ho sempre continuato a lavorare anche se non avevo realmente necessità economiche grazie al mio precedente lavoro. Restare però attivo a livello lavorativo e costantemente testare le mie competenze mi ha permesso di velocizzare il processo di scoperta di quello che volessi fare.

Questa “strategia” non è però qualcosa di nuovo per me. Ho fatto la stessa identica cosa inconsapevolmente quando ho scoperto il mio amore per il basket a 8 anni.

Prima di trovare il basket ho fatto calcio, nuoto, karate, tennis e molto altro. Ma quando sono entrato in una palestra di basket e ho preso in mano un pallone, immediatamente il mio cuore sapeva di essere nato per quello.

È la stessa cosa per il nostro cibo preferito. Non l’abbiamo trovato per moda o leggendo i valori nutrizionali sul retro. L’abbiamo scoperto provando piatti diversi, sia buoni che pessimi. Per questo penso che FARE sia un elemento fondamentale nella fase di scoperta della nostra idea.

Legge di Parkinson

Ma dopo tutti questi mesi a pensare e fare, c’è stata comunque una strategia fondamentale che mi ha permesso di partire con il mio progetto, ovvero la legge di Parkinson.

La legge di Parkinson dice che:

“Il lavoro si espande fino a occupare tutto il tempo disponibile; più è il tempo e più il lavoro sembra importante e impegnativo.”

C. Northcote Parkinson

Cosa significa? Che se non ci diamo un tempo massimo per pensare e partire, potrebbe essere che non partiremo mai.

È stato così che verso gennaio 2020 mi sono dato febbraio come deadline finale per partire a livello di esecuzione con il mio progetto. Se non l’avessi fatto probabilmente sarei stato ancora fermo a pensare all’idea perfetta.

2. Missione e valori

Quando pensiamo a un business, molte volte crediamo che la missione e i valori aziendali siano un’ottima strategia di marketing.

Pensiamo per esempio ad Apple, che ai tempi di Steve diceva di voler creare bellissimi prodotti mettendo in discussione lo status quo. Alla fine dei conti vendevano computer, e anche molto costosi.

Ma a Apple facevano una cosa che le altre aziende non facevano: partire dal perché.

Conosciamo tutti il famosissimo TEDx di Simon Sinek e il Golden Circle.

Partire dal perché è la differenza tra poter vendere computer a 1.000 euro e dover vendere gli stessi computer a 200.

Il perché non deve essere per forza legato al business, ma come nel mio caso può essere legato ai miei valori personali. Durante quei mesi, più di libri tecnici, ho infatti letto libri come The 7 Habits of Highly Effective People di Stephen Covey.

Penso infatti che non possiamo individuare la missione del nostro futuro business se prima non abbiamo ben chiara la nostra missione e i nostri valori personali.

Per chiunque fosse alla ricerca dei suoi valori consiglio, oltre al libro di Covey, questo esercizio online.

È infatti interessante come i nostri valori siano molto diversi dal nostro destino. Noi possiamo scegliere di non seguire i nostri valori, ma le poche volte che l’ho fatto, la mia vita ne risentiva in felicità.

Essere pronti a dire tanti NO

Proprio durante questo periodo, tra i vari progetti che mi sono stati proposti, ce n’è stato uno molto particolare.

Molte volte vengo contattato da aziende di medie e grandi dimensioni che vogliono che io sviluppi e gestisca un lancio per loro con le loro risorse. L’azienda in questione aveva recentemente ricevuto investimenti per diversi milioni di euro e mi davano carta bianca per fare quello che volessi.

Per la durata di 3 mesi del progetto mi erano stati proposti 5.000 euro al mese e il 5% del fatturato del lancio per un lavoro che avrebbe preso sì e no il 30% del mio tempo.

Il CEO dell’azienda mi disse anche che preferiva pagarmi qualche migliaio di euro in più al mese pur di avere il 50% del mio focus.

Inizialmente avevo accettato il progetto e mi ero messo sotto per creare una strategia che l’intero team avesse chiara per i mesi successivi. Come faccio molto spesso, questa strategia era di una ventina di pagine dove era spiegato passo a passo cosa tutti dovessero fare.

Dopo pochi giorni di comunicazione col team e di analisi delle altre persone che erano coinvolte nel progetto, capii però che la missione vera non era in linea con i miei valori.

Così diedi la mia strategia, rifiutai di essere pagato per il lavoro fatto fino a quel momento e mi congedai dalla posizione che ricoprivo. Questo è stato sicuramente uno degli eventi che mi ha fatto più riflettere su cosa volessi fare davvero.

Una volta trovata l’idea, per riuscire ad eseguirla, è fondamentale essere pronti a dire tanti NO.

Questo è quello che ho fatto negli ultimi mesi. Progressivamente, più mi avvicinavo alla realizzazione della mia idea e più erano i progetti che rifiutavo. Ho rifiutato decine di consulenze, diversi progetti e 5–6 proposte per diventare socio in aziende molto interessanti.

Tantissime persone, sopratutto nel mondo digitale, si lamentano perché molti professionisti non vogliono più lavorare sotto “padrone”. Oggi tutti vogliono essere freelancer o imprenditori e viaggiare il mondo. Lavorare dove e quando vogliono.

Secondo me non è però colpa di queste persone, ma delle aziende stesse. Dalla mia esperienza ho capito che non sono i soldi a decretare se un dipendente starà con te o meno, ma da altri fattori come la missione dell’azienda, la qualità dei suoi colleghi e il riconoscimento che ottiene per quello che fa.

Il Why è più potente di mille What e How

C’è stata una frase che mi ha colpito molto di Steve Jobs quando stava “corteggiando” John Sculley per convincerlo a lasciare Coca Cola per andare a Apple.

“Vuoi vendere acqua con zucchero per il resto della tua vita, o vuoi venire con me e cambiare il mondo?”

Steve Jobs

Questo stesso discorso lo fa spesso Elon Musk, dove i suoi dipendenti sono molto spesso sottopagati e lavorano delle ore assurde proprio come ai tempi di Jobs.

Ma quando la tua missione non è solo far soldi allora puoi muovere le montagne, perché il Why è più potente di mille What e How.

Una volta capito questo concetto, se crediamo fortemente nel nostro Why, dobbiamo sempre ricordare che il nostro asset più prezioso è il tempo.

Di conseguenza va bene continuare a lavorare su altri progetti mentre sviluppiamo la nostra idea, ma se possiamo riduciamo gradualmente il nostro impegno esterno.

Ricordiamoci sempre che una delle ragioni di fallimento più comuni per una startup è finire il tempo, e quando parlo di tempo intendo il budget. Quindi diminuiamo, ma non spegniamo le nostre entrate esterne fino a quando non otterremo una sicurezza stabile dal nostro business.

Anche Andrea Giuliodori, prima di lasciare stabilmente il mondo aziendale per dedicarsi a tempo pieno a Efficacemente, si era imposto di percepire il doppio dal suo business di quanto ricevesse come stipendio.

Il mio scopo

Ma tornando a noi, durante questo periodo ho pensato molto a che cosa fosse il mio scopo.

Quella domanda mi continuava a ronzare nella testa. Pochi mesi prima avevo dato le dimissioni da Marketers in cui ero il capo della crescita e partner con buone quote societarie.

Lo feci perché sentivo la necessità di cercare un cambiamento. Sentivo che a 30 anni desideravo fare qualcosa che potessi sentire al 100% mio e che corrispondesse al 100% ai miei valori.

Non voleva essere un business, ma un progetto su cui per una volta non facevo quello che convertiva, ma quello che ritenevo profondamente giusto.

Io sapevo di poter fare funzionare un business. Ho fatto lanci e cresciuto business di ogni tipo. Questo è il mio lavoro. Ma ero all’altezza di fare qualcosa di così tanto difficile da essere quasi insostenibile? Potevo prendere un business model che avrebbe visto fallire il 99% degli imprenditori e trasformarlo in qualcosa di grande impatto per le persone e al tempo stesso sostenibile?

È così che ho accettato la sfida e ho scelto il business model più complicato da far funzionare in base al mercato e alle risorse che avevo a disposizione.

“Se qualcosa è davvero importante la fai comunque, anche se le probabilità sono contro di te.”

Elon Musk

3. Business plan

Dopo aver trovato la mia idea e la mission del mio progetto, che nel mio caso corrispondeva ai miei valori personali, ho iniziato a sviluppare il business plan.

È qui che probabilmente l’intera idea ha iniziato a prendere forma per davvero. Vedere le parole scritte nero su bianco mi ha permesso di riordinare i tasselli che avevo in testa e di vedere chiaramente cosa poteva essere fatto da me, cosa richiedeva un aiuto esterno e che asset mi servivano.

Mi piacerebbe davvero tanto poter condividere il mio business plan di 22 pagine, ma è una cosa che probabilmente farò dopo il lancio del progetto.

Ma che cos’è un business plan?

Come dice Wikipedia:

Questa definizione è molto importante, perché mentre la nostra idea e la nostra missione rappresentano il Why, il business plan ci permette di inserire l’How e il What.

Perché vogliamo fare quella cosa, come la vogliamo fare e cosa vogliamo fare sono le 3 domande a cui effettivamente vogliamo rispondere.

Per creare un team e per trovare potenziali investitori è infatti fondamentale avere un business plan, che non è mai un documento definitivo ma che cambierà nel tempo e si adatterà ai nostri obiettivi.

Nel business plan sono spiegati i nostri obiettivi a breve e medio termine e lo si può usare come il primo documento che inviamo ad un nuovo collaboratore.

Vediamolo come una rampa di entrata nell’autostrada. Questo documento ha lo scopo di far prendere velocità ai nostri nuovi membri del team e allinearli sulla direzione che vogliamo dare al nostro progetto.

Sezioni del business plan

Le diverse sezioni del mio business plan sono:

Come possiamo vedere, l’intero business plan non è altro che la risposta ad un problema. Vediamo come ogni sezione si incastra partendo dalla soluzione.

“Ho un problema e questa è la soluzione a cui ho pensato. Ecco perché vogliamo portare questa soluzione (mission) e cosa pensiamo di raggiungere (goal). La nostra soluzione si chiamerà così (nome) e la racconteremo in questo modo (manifesto). La soluzione vorrà aiutare principalmente questa tipologia di persone (target) e sarà sostenibile in questo modo (business model). Per riuscire a rendere scalabile la nostra soluzione abbiamo questa sfida davanti a noi e questi competitor (competitor). La nostra soluzione necessiterà di questi asset (asset) e verrà testata in questo modo (beta o MVP). Per risolvere il problema avremo bisogno di queste persone (team).”

È fondamentale capire che il business plan non è altro che un documento che contiene le risposte alle giuste domande.

Qualcosa che inserisco nel mio business plan è un’analisi della user persona, che è molto utile per capire se siamo a conoscenza di chi è il nostro utente target e quali sono i suoi interessi e obiettivi. In un certo senso, chi è la persona che ha il problema che abbiamo identificato e che beneficerebbe dall’usare la nostra soluzione.

Purtroppo il template che ho usato (quello in foto) non è più disponibile online, ma puoi costruire l’user persona con tool gratuiti come PersonaGenerator, Edit.org e Uxpressia.

Uso inoltre altri modelli come lo SWOT (forza, debolezza, opportunità e minacce) e il business model canvas. Qui trovi la spiegazione e il template che puoi scaricare e modificare, anche se adesso puoi eseguire il processo con l’aiuto dell’intelligenza artificiale come ChatGPT.

Chiaramente in questa fase siamo ancora nella sfera teorica e non siamo ancora arrivati all’esecuzione vera e propria.

Una cosa che ho imparato però è che saper remare non serve a niente se non sappiamo dove stiamo andando. Un bravo capitano rema con i suoi uomini ma ogni tanto deve fermarsi per guardare la bussola.

4. Nome e asset

Arriviamo ora a uno dei tasti dolenti del creare un progetto.

In un progetto è fondamentale sempre capire qual è quel 20% che porta l’80% del risultato.

Ecco, il nome del nostro business, come il nostro sito, sono quegli elementi fondamentali che sfortunatamente sono terribilmente time consuming.

Potremo andare avanti anni a trovare il giusto nome e forse non lo troveremo mai.

Una strategia molto interessante utilizzata dai fondatori di Netflix è stata quella di scegliere molto prima di lanciare Netflix il nome peggiore che potessero trovare.

Un esempio potrebbe essere chiamare il tuo progetto “Sterco”, quindi un nome che sei obbligato a cambiare prima del lancio, ma su cui nel frattempo puoi lavorare a livello di sviluppo.

Ci sono molti altri esempi di aziende che invece sono partite con un nome che poi hanno cambiato quando avevano già raggiunto risultati.

Un esempio è Amazon, che inizialmente si chiamava Cadabra. Dopo che diverse persone fecero notare a Jeff che quel nome era un po’ troppo spettrale, decisero finalmente di cambiarlo. Passarono mesi a scegliere il nuovo nome e tra le opzioni c’era Relentless, per indicare l’instancabilità, e chiaramente Amazon, che rappresentava la diversità di flora e fauna nel fiume dell’Amazzonia.

Scegliere il nome non è assolutamente semplice, ma sempre seguendo il concetto spiegato prima nella legge di Parkinson, non possiamo lasciare indefinito il tempo che vogliamo dedicare a questa attività.

Learnn: nascita del nome

Come tutto quello che ho fatto prima, anche la scelta del nome Learnn è arrivata a step.

Sono partito da NZT, il farmaco del film Limitless, di cui ho ancora il dominio.

Poi ho pensato ad apprendimento e avevo trovato combinazioni di parole o parole sbagliate come Welernt (manca la A).

Avevo infatti visto il magazine Foundr (manca la E), il sito Fiverr (due RR) e DAZN che giocano sul suono.

Ma anche quando trovavo parole o nomi che mi piacevano, non c’era il dominio libero.

Quando dobbiamo scegliere il nome dobbiamo infatti tenere in considerazione 4 fattori principali:

1. Nome corto, facile da ricordare e facile da pronunciare
2. Disponibilità o prezzo del dominio
3. Disponibilità degli Username sui social media
4. Trade mark

Andiamo ad analizzare ognuno di questi punti.

Nome corto

Il punto 1 è abbastanza facile da comprendere. Pochi brand veramente famosi hanno nomi lunghi e complessi, sopratutto nel mercato B2C.

Pensiamo a Amazon, Nike, Apple, Netflix, Uber. Sono tutti nomi corti e facili da ricordare.

Il nome DAZN, per esempio, è sì corto e facile da ricordare, ma assolutamente difficile da pronunciare. Per questo lanciarono il brand con la pubblicità dove spiegavano come leggerlo.

Disponibilità e prezzo del dominio

Il punto 2 riguarda invece la disponibilità del dominio. I domini sono diventati estremamente costosi, sopratutto i .com, perché sono limitati e possono conferire autorità e sicurezza.

Un esempio? Business.com è stato venduto per $365 milioni.

Quando cerchiamo un nome dobbiamo quindi tenere in considerazione che il nostro dominio potrebbe non essere disponibile o che dovremo accontentarci di qualche strana combinazione.

Per vedere tutte le combinazioni disponibili e ricevere suggerimenti per nuovi nomi possiamo usare NameMesh o semplicemente cercare su GoDaddy

Ricordiamoci però che se il dominio non è disponibile, non significa che automaticamente non potremo averlo.

Per esempio io avevo trovato liberi learnn.it e learnn.net e li avevo bloccati.

Learnn.it mi piaceva molto perché potevo fare il gioco di parole Learnn It e Just Learnn It. Al tempo stesso, quando ho fatto una ricerca per il .com ho scoperto che faceva redirect su un altro sito che faceva redirect a un altro ancora.

Sembrava che non lo stessero usando davvero, quindi ho scritto un’email all’organizzazione proponendo loro di comprarlo. In pochi giorni mi hanno risposto dicendo che erano pronti a ricevere offerte. Sempre su GoDaddy ho calcolato il valore di Learnn.com, che era di circa $4.000, e ho fatto loro una prima offerta di $3.000 pensando che mi avrebbero contro proposto qualcosa di molto alto tipo $10.000.

Contro ogni aspettativa ricevetti questa risposta: “No Luca, non accettiamo $3.000, ti chiediamo $3.200”.

Neanche un giorno dopo avevo effettuato il pagamento e ricevuto il dominio. Per fare lo scambio abbiamo usato un sito chiamato Escrow che fa da intermediario per la transazione. Molto importante per non rischiare di mandare il pagamento e non ricevere niente in cambio.

Ora la domanda che ci si potrebbe porre è se realmente avevo bisogno di Learnn.com oppure no.

La risposta è che probabilmente non ne avrei avuto bisogno, come non avevo bisogno di un designer, di un programmatore, di un avvocato, ecc.

Ma quando si vuole fare un progetto di un certo tipo, avere determinati asset fa la differenza.

Questo è completamente sbagliato nella filosofia di lean methodology, che io conosco molto bene.

Quello che avrebbe avuto senso sarebbe stato prendere il .it, creare un sito con WordPress, non fare un lancio e semplicemente proporre il mio prodotto sui miei canali social. Dopo 1–2 mesi di perfezionamento, investire il ricavato per migliorare il prodotto e scalarlo sul grande pubblico.

Ma quando hai passato gli ultimi 3 anni a testare il mercato e sai benissimo il problema e anche la soluzione, l’unica vera sfida rimane essere in grado di eseguire alla perfezione il processo per creare e lanciare il tuo progetto.

Username

Il terzo punto riguarda i social media ed è molto simile allo stesso problema del dominio.

Sempre per fare un esempio con Learnn, su Instagram l’username @learnn era già stato preso da un account inattivo.

In questi casi si può provare a contattare il proprietario dell’account per cercare di comprarlo. Nel mio caso il proprietario non ha mai risposto né visualizzato i messaggi.

Così ho dovuto arrangiarmi e prendere un username temporaneo: @learnn_it.

Ho scelto questo perché molte aziende usano la geolocalizzazione nell’username. Per esempio DAZN ha l’account principale e poi tutti gli altri per stato, tipo @dazn_it, @dazn_fr, ecc.

Altra alternativa poteva essere @learnn_official, ma preferivo qualcosa di semplice.

Trademark

Il quarto punto, il trademark, lo andiamo a spiegare direttamente nella sezione legale.

5. Gestione legale e burocratica

Quando un username è già stato preso e il proprietario non risponde, l’unica cosa che possiamo fare è contattare direttamente il social network e dimostrare di avere un diritto legale su quella parola / brand.

Hai presente quando c’è una parola seguita dall’apice TM? Significa che su quella parola è stato registrato un marchio (trademark).

Ma come funziona il marchio? Quello che dobbiamo fare è, come prima cosa, controllare che non ci sia già un marchio registrato presente nella nostra stessa categoria di prodotti e servizi.

Se per esempio volessimo vendere computer e chiamare la nostra azienda Apple, non potremo farlo per il loro marchio. Se però la nostra azienda invece di vendere computer vendesse limonate, Apple non avrebbe diritto di chiederci di cambiare nome.

Possiamo usare direttamente il sito del governo uibm.mise.gov.it per controllare i marchi registrati in Italia e Unione Europea.

Una volta depositato puoi dover aspettare fino a 3 mesi prima che ti venga approvato, ma nel frattempo ottieni il DM (marchio depositato) e hai diritto di precedenza sugli altri business. Io, per esempio, ho aspettato che mi venisse approvato per chiedere a Instagram di avere l’account @learnn.

Proteggere il business

A livello legale, oltre al marchio depositato, ho lavorato con Alessandro Vercellotti per sviluppare forme di protezione per il mio business e i miei collaboratori.

Quello che abbiamo sviluppato fino ad ora è stato un accordo di riservatezza (NDA), molto importante sopratutto nelle fasi dove parli della tua idea con potenziali collaboratori e investitori, un template di contratto per collaboratori esterni, uno per dipendenti e i termini del servizio di Learnn.

L’unica cosa per cui ho “fatto da solo” è stata la cookie e la privacy policy, che con Iubenda si possono ottenere in pochissimo tempo nel caso che serva qualcosa di molto semplice.

Il lavoro legale per tutta la parte di brand protection è stato per me fondamentale proprio a livello di impostazione del business. Per mia esperienza diretta finché le cose vanno bene non servirebbero neanche queste precauzioni, ma quando vanno male fa una differenza enorme averle fatte a tempo debito.

Aprire la società

Con il mio commercialista, invece, abbiamo lavorato su tutta la parte di apertura della società. Chiaramente, anche se erano mesi che ne parlavamo, ci siamo ridotti all’ultimo e abbiamo aperto l’SRL durante la quarantena sempre appoggiandoci a Iubenda.

Averlo fatto in quel momento ha causato dei rallentamenti importanti sia sul lancio che sull’intera stabilità e infrastruttura del progetto.

Dico questo non in lato negativo, ma per avvisare chiunque stia valutando l’apertura di un’azienda di non sottovalutare la parte legale e burocratica. Un processo che di norma prendeva 72 ore ha richiesto oltre un mese nel mio caso.

Inoltre, nel momento che la società viene approvata serve comunque del tempo per poter aprire il conto bancario societario e altre attività. Quindi meglio partire con largo anticipo.

6. Team

Una volta ottenuti diversi degli asset elencati nei capitoli precedenti, era arrivato il momento di creare un team che mi supportasse nell’esecuzione del Business Plan.

Chiaramente ci sono stati alcuni asset, che ho nominato negli scorsi capitoli, che ho sviluppato dopo aver creato un team. Per esempio ho aperto l’SRL quando eravamo ormai vicini al lancio.

Penso che gli asset minimi da avere prima di creare un team siano idea, missione, business plan e NDA, aggiungendo poi man mano contratti e parte legale.

Come già detto in precedenza è infatti fondamentale poter condividere un business plan con i tuoi futuri collaboratori e per farlo è meglio far firmare loro un NDA (accordo di riservatezza). Più che per proteggere la tua idea penso che sia importante averne uno per vedere chi potrebbe avere già intenzioni scorrette e far capire che vogliamo fare le cose fatte bene, tutelando noi stesse e l’altra parte.

Col mio team, in questa fase del progetto abbiamo lavorato completamente in remoto, utilizzando tool come Basecamp per tutta la gestione dell’esecuzione. Basecamp è uno dei miei tool preferiti e recentemente hanno aggiunto una versione gratuita, quindi consiglio a chiunque di provarlo (inutile dirlo ma non ho una collaborazione con loro).

Validazione e crescita del progetto

Ma in che formula lavorare insieme?

Io credo che la creazione di un progetto sia composta da due fasi principali: validazione e crescita.

La validazione è chiaramente la fase dove vogliamo essere in grado di dimostrare che la soluzione al problema che abbiamo identificato funziona ed è sostenibile. In questa fase dobbiamo essere pronti a reagire a ogni avvenimento e a ogni cambiamento in maniera estremamente veloce. Se si allungano i tempi e stiamo per finire il budget, non possiamo rischiare di veder fallire tutto per contratti a tempo pieno o una risorsa sbagliata delle risorse. In questa fase penso quindi che lavorare con collaboratori e freelancer sia una buona scelta.

Ci tengo a chiarire che per collaboratori esterni non intendo agency, ma individui che hanno lo skill-set per supportarci in una determinata area e che potrebbero diventare parte del team a tempo pieno dopo la validazione. Io non sono infatti un grande amante delle agency perché tendenzialmente sono molto costose per il focus che possono fornirci e non potranno mai diventare parte integrante del team.

Trovare le persone giuste

Durante la crescita invece vuoi creare un team di persone con il focus completamente rivolto al progetto e, se hai scelto bene durante la validazione, queste persone saranno i tuoi collaboratori della fase 1.

Scegliere bene queste persone è di vitale importanza. Vuoi trovare persone flessibili, capaci nel fare quello che ti serve in quella fase e sopratutto con tanta voglia di dimostrare. È come una catena di montaggio nella fase di creazione e validazione, ma vedremo tutto questo durante l’MVP.

Quindi come ho fatto a trovare queste persone? Ho utilizzato due canali principali.

Il primo canale sono stati i miei social media. Volevo trovare persone che mi conoscessero e apprezzassero il mio modo di lavorare. Qualcuno che non mi conosceva difficilmente avrebbe potuto darmi il 100% in questa fase, dove le risorse a disposizione erano limitate. Quindi ho pubblicato diversi annunci dove cercavo persone con determinate competenze visto che già lo stavo facendo per business in cerca di collaboratori.

LinkedIn è secondo me il miglior canale per proporre questo tipo di annunci, almeno nel mio ambito.

Il secondo canale, forse il più importante, era la mia rete di contatti. Chiedere a qualcuno che conosco e di cui ho stima se conosce qualcuno che possa fare al caso mio è stato molto utile. Diciamo che su 6 membri del mio team, 4 sono arrivati così.

Ricordiamoci infatti che non dobbiamo avere una rete estesa: possiamo anche solo chiedere a un nostro contatto di chiedere nella sua rete. Automaticamente accederemo a infinite possibilità in più.

Nel caso che non trovassimo la persona giusta in questo modo possiamo essere noi stessi a contattare persone che reputiamo interessanti, magari su LinkedIn.

Il fulcro di tutta questa ricerca è che dobbiamo avere estremamente chiaro chi stiamo cercando e cosa quella persona dovrà fare con noi. Dobbiamo avere una specie di user persona in testa per poter fare le giuste domande.

Stiamo attenti su una cosa però. Dalla mia esperienza nel creare e crescere team ho imparato che una persona non la puoi davvero valutare fino a quando non ci lavori insieme. Tutte le domande del mondo non ci diranno se è la persona giusta fino a quando non ci lavoreremo insieme.

Quindi devi essere pronto a iniziare la collaborazione in un istante e, se necessario, terminarla molto velocemente. Ricordiamoci che qua siamo in una fase di validazione e la velocità è l’asset numero uno.

Processo di valutazione di un collaboratore

Il mio processo di valutazione di un collaboratore si compone di:

1. Candidatura iniziale: la persona mostra interesse e risponde a 1–2 domande aperte su se stesso e le sue competenze
2. Test approfondito: il 10% delle candidature riceve 10–12 domande su tutto quello che la persona farebbe in determinate situazioni per capire come ragiona
3. Call di conoscenza: firma dell’NDA e call con 3–4 persone di 20 minuti quasi unicamente su argomenti non lavorativi. Cerco di capire se questa persona ha la passione per quello che fa e se ci potrei lavorare insieme bene.
4. Inizio collaborazione: mando la proposta di collaborazione per una durata ridotta (1–2 settimane) per iniziare da subito a lavorare insieme.

Questo processo tendenzialmente può prendere 1–2 settimane ed è tanto lavoro. È molto importante ascoltare sempre il nostro istinto e non prendere la persona sbagliata in questa fase. Se non è un 9/10 nella tua testa, non iniziare la collaborazione.

Altri requisiti molto importanti nella scelta dei miei collaboratori sono i loro valori personali e il mercato da cui provenivano.

Ho cercato persone che fossero più distanti possibile dal mondo della formazione, perché quando metti insieme mondi diversi nascono cose incredibili.

Le persone che hanno collaborato in questo progetto, e a cui darò un nome e un volto dopo il lancio, sono state un designer, un programmatore, un video maker, un traffic manager e diverse persone esterne come commercialista e avvocato.

Essere pronti a sbagliare tutto

La singola cosa che ho ripetuto a loro ogni giorno, durante tutti questi mesi, è stato che dobbiamo essere pronti a sbagliare tutto. Non ci interessano le best practice, non ci interessa cosa funzionava nella nostra esperienza. Ci interessa rispettare la missione che abbiamo scelto di inseguire ad ogni costo.

Come detto in precedenza, avrei potuto sviluppare questo progetto rinunciando a queste collaborazioni, ma data l’entità del progetto, le sfide che dovevamo affrontare e il budget che avevo a disposizione non aveva alcun senso cercare queste persone in un secondo momento.

Il team che ho creato aveva un solo obiettivo: validare l’MVP.

7. Partire Lean & MVP

Questo progetto, come detto in precedenza, mi ha portato a non utilizzare il 90% delle strategie che so che funzionano.

Business model, landing page, UX, colore, logo, font sono un chiaro esempio di qualcosa di molto diverso da quello a cui il mercato è abituato.

Inizialmente avevamo usato il rosso fino a quando non abbiamo voluto toglierlo perché ci siamo accorti che non rappresentava i nostri valori.

Se avessi dovuto seguire il concetto di lean methodology a pieno, quindi partire il più velocemente possibile per validare il mercato, non avrei avuto la necessità di spendere probabilmente il 90% del budget.

In questi mesi ho speso infatti oltre 70.000 euro tra team, asset, parte legale e tool. Tutto questo senza contare le infinite ore che ho dedicato al progetto che avrei potuto impiegare in consulenze o progetti con clienti.

Avrei potuto cercare un investitore, visto i miei contatti e quante persone mi hanno già chiesto di partecipare: ma nella mia testa questo era un progetto che dovevo far partire da solo. Perché se andassi da un investitore e dicessi che voglio fare tutto quello che non converte, oltre a ridermi in faccia, alla prima difficoltà mi avrebbe messo pressione per scendere a compromessi.

Quello che invece ho sempre voluto fare è creare qualcosa che vada contro alle stesse regole che io conosco perché è la cosa moralmente giusta da fare.

Questo non è awareness, non è branding, non è client centric marketing. È tutte quelle cose e nessuna.

Lancio della versione Beta di Learnn

Tornando al concetto di MVP, l’1 giugno 2020 lanciamo ufficialmente la versione Beta del nostro progetto.

Per Beta si intende una fase dove il business lavora molto velocemente sul miglioramento del prodotto basandosi molto spesso sui feedback degli utenti stessi.

Chiaramente la versione Beta non può essere un prodotto pessimo, ma si basa proprio sul concetto di MVP, quindi del prodotto più essenziale possibile che possa comunque dare un ottimo valore all’utente / cliente.

“Se non ti vergogni della prima versione del tuo prodotto, significa che hai lanciato troppo tardi”

Reid Hoffman

Se dovessimo paragonarlo alla legge di Pareto, un MVP è quel 20% del prodotto finale che permette all’utente di ottenere l’80% del risultato.

Anche in questo caso, benché avessi già un MVP incredibilmente avanzato per il mio progetto, ho passato almeno 3 mesi a migliorare l’MVP a livello di sostanza.

Non ci siamo preoccupati in questa fase della fruizione e dell’infrastruttura, perché ritenevamo che la sostanza e il business model bastassero in questa fase per validare l’intera idea.

Nel momento che l’idea sarà validata (se sarà validata) abbiamo già il team e la visione per quello che dobbiamo fare nei mesi successivi per realizzare l’infrastruttura e la tecnologia per crescere.

In questa fase, che è durata circa 2 mesi e mezzo, il team ha lavorato come se il prodotto fosse una macchina da assemblare in una catena di montaggio.

Io ero l’ingegnere che sapeva chi doveva fare cosa e vedeva il prodotto finale. Ogni membro del team ha lavorato quasi in compartimenti stagni senza interagire l’uno con l’altro.

Anche se detta così può sembrare sbagliato, penso che in questa fase dove il team è composto da collaboratori e specialisti e non si ha un prodotto sul mercato tu possa rimuovere tutto quello che potrebbe creare distrazioni e lasciare che ogni persona faccia quello che deve fare il più velocemente possibile.

Nella mia testa, infatti, il vero team si sarebbe venuto a formare dopo la validazione, perché fino a quando non puoi urlare al mondo intero la tua missione, è estremamente difficile capire chi crederà nel tuo progetto quasi quanto te.

Questo per me è un punto molto importante. L’essere pronti a non dare all’utente la migliore esperienza di fruizione per validare il core business.

Ricordiamoci che faremo sempre in tempo a sistemare un bug o a creare un’app, ma se non abbiamo utenti che realmente ottengono valore del core, la nostra soluzione non sta realmente risolvendo un problema.

Focus su audience o prodotto?

Durante questi mesi di lavoro nello sviluppo dell’MVP mi sono forzato giorno e notte di ragionare a compartimenti stagni e di non lasciare che la mia testa andasse all’obiettivo finale.

A livello di OKR (objective key results), sapevo che per effettuare il lancio dovevo prima completare l’MVP, la parte legale, lo sviluppo del sito, il design e tantissime altre cose.

Quindi ho cercato di impedire alla mia testa di arrivare al lancio, che era la parte che mi interessava di più vista la mia esperienza.

Ma ora ci tengo a farti una domanda che è il fulcro della lean methodology e anche del prossimo capitolo.

Per partire è più importante concentrarsi sull’audience o sul prodotto?

8. Il lancio

Per rispondere alla domanda che ci siamo posti poco fa, siamo d’accordo che l’obiettivo finale è avere entrambi.

Ma se dovessimo partire da uno dei due, io probabilmente vorrei avere l’audience.

La ragione è che è praticamente impossibile creare un prodotto perfetto fin da subito, e solo con gli utenti potremo perfezionarlo. Inoltre una delle maggiori cause di fallimento che ho visto nel mondo delle startup è avere un incredibile prodotto che nessuno sta aspettando.

Quando invece hai un’audience puoi costantemente testare multipli prodotti, multiple combinazioni, nuove feature, tutto quello che vuoi. Chiaramente dobbiamo stare attenti a non bruciarci i nostri utenti, ma nel momento in cui siamo onesti e cerchiamo di sviluppare qualcosa non per noi ma per gli utenti, loro lo capiranno e ci daranno tutto l’aiuto che possono.

Questo è l’intero concetto alla base di un lancio.

Un lancio non ha lo scopo di convertire, ma di creare o unire un pubblico nell’attesa. Se poi avremo fatto molto bene il nostro lavoro, non ci sarà neanche bisogno di parlare del prodotto per convertire.

Con Learnn nessuno sa che cosa sia, nessuno sa il target, il prezzo, le feature.

Partire con un’audience

L’unica cosa che mi è bastata dire è stata: “sto per lanciare un progetto che corrisponde al 100% ai miei valori”.

Quella frase, che non era preparata, ha creato un’attesa incredibile, perché era la prima volta che una persona con il mio background diceva la parola progetto invece che business e parlava di valori.

Quando parli di qualcosa in cui credi per davvero e lo fai con passione, non serve avere funnel, non serve email marketing, non serve CRO.

Ma ora tu potresti pensare che è facile per me parlare in questo modo visto che ho già un’audience.

Come prima cosa ci tengo a far presente che a livello di asset mie personali, organicamente, muovo sì e no 2.000 persone.

L’ultima volta che ho fatto un lancio con Marco Montemagno, solo di organico, se ne sono iscritte alla lista d’attesa oltre 40.000.

Quindi non credo di avere per davvero una grande audience, ma sono consapevole di avere una relazione molto stretta con chi mi segue.

Riguardo alla strategia di lancio ho chiaramente scelto la strategia in base agli asset che avevo a disposizione. Per me è come un puzzle: ci sono infinite combinazioni di strategie che posso ordinare in maniera diversa per ogni progetto, in base agli obiettivi e alle risorse a disposizione.

Per esempio, in questo momento avevo sopravvalutato l’impatto che l’advertisement potesse avere sull’allargare la mia audience, vuoi perché dopo il Covid i prezzi cambiano molto velocemente o perché non abbiamo ancora detto realmente a cosa si riferisce il progetto.

Ma è davvero questo un problema? No. Semplicemente ho dedicato ore e ore e ore ad adattare in corsa la strategia per sperimentare nuovi canali.

Questo in realtà mi piace perché mi forza a testare cose che non avevo in programma e rende ancora più difficile questo lancio. Ora posso dire che siamo veramente arrivati a livelli di complessità molto molto alti, che da fuori ancora non si notano.

Partire senza audience

Ma cosa avrei fatto quindi se non avessi avuto una mia audience?

Vediamo alcuni esempi.

1° strategia: creare contenuti

Come prima strategia avrei sicuramente incominciato dall’inizio del progetto a produrre contenuti, sia sui miei canali che in community esterne con persone appassionate al tema che tratto.

Se per esempio stessi creando un progetto riguardo alla meditazione andrei in tutte quelle community, forum e canali dovrei potrei trovare persone che la praticano.

Non confondiamoci con canali dedicati alla meditazione. È molto probabile che nelle community di persone salutiste, green, vegane, vegetariane, sportive, imprenditori, ecc. ci siano persone che praticano la meditazione. Questa è la stessa strategia di Rolex che fa da sponsor in competizioni di tennis, golf, barca a vela e molte altre perché sa di poter trovare lì i suoi potenziali clienti.

2° strategia: trovare beta tester

Una seconda strategia poteva essere quella di accettare molto presto beta tester e di incominciare a creare una community di persone estremamente fidelizzate che avrebbero parlato del progetto.

Se avessi avuto grossi budget avrei potuto lavorare di advertisement, PR, influence marketing e fare un giveaway per esempio.

Una strategia che per molto tempo avevo in testa e che alla fine non ho usato è stata quella del referral.

Quando ho fatto il lancio del mio primo corso nel 2017, 21.000 utenti arrivati organicamente ne hanno portati 9.000 attraverso il sistema di referral.

Individuare i canali giusti è la chiave

Insomma, le strategie che si potevano utilizzare sono praticamente infinite. Quello che fa realmente la differenza è capire il più velocemente possibile quali sono quei 2–3 canali che portano l’80% del risultato e concentrarsi completamente su quelli.

Per il resto, i dietro le quinte e la spiegazione del lancio le condivido settimanalmente con i Learnn Vlog, quindi non scendiamo sul tecnico in questa guida.

9. Takeaway

In questa guida ho cercato di parlare il meno possibile del progetto inteso come prodotto e ho cercato di focalizzarmi interamente sul percorso, sia di ragionamento che di esecuzione, che seguito.

Per concludere vediamo alcuni punti principali che abbiamo nominato:

• Il vero imprenditore non è per forza chi si mette in proprio, ma chi è consapevole di come l’impiego del suo tempo genererà il massimo risultato.
• Le idee sono costantemente attorno a noi, ma chi le realizza è chi ha il coraggio di sceglierne una e lavorarci per 10–15 anni.
• La nostra missione personale e quella del nostro progetto possono seguire una stessa direzione. Troviamo prima il nostro perché, poi quello del nostro progetto.
• Una delle ragioni di fallimento più comuni per una startup è finire il tempo, e per tempo si intende il budget. Non sempre fare all-in è la scelta migliore.
• Saper remare non serve a niente se non sappiamo dove stiamo andando. Un bravo capitano rema con i suoi uomini, ma ogni tanto deve fermarsi per guardare la bussola.
• Parti lean, ma considera di investire presto in importanti asset per tutelare il tuo business, collaboratori e brand.
• Puoi ignorare tutto quello che hai imparato nella tua vita se è la cosa moralmente giusta da fare.
• Crea un MVP, prepara un lancio e sii pronto a cambiare e stravolgere tutto. Non cercare persone che cercano di prevedere, cerca persone pronte a reagire.

“Insegui qualcosa di così importante che, anche se fallisci, il mondo sarà un posto migliore con te che ci hai provato.”

Tim O’Reilly

Update post-lancio

Questa guida su come lanciare un progetto è stata scritta circa 2 giorni prima della chiusura del lancio vero e proprio.

Eravamo già molto vicini a raggiungere i 2.500 utenti che ci servivano per validare l’idea, ma chiaramente non potevamo tirare somme finali certe.

Aggiungo questo breve aggiornamento che verrà ampiamente spiegato nella seconda guida che verrà pubblicata nei prossimi giorni (ti consiglio davvero di non perdertela).

Ho scritto queste parole 150 giorni dopo il lancio, e posso tranquillamente dire che è stata l’esperienza più dura mentalmente e fisicamente della mia vita (e lo dice una persona che ha giocato professionista per anni e ha sostenuto partite con la febbre a 39 e dita rotte).

Durante il lancio, una serie di cose imprevedibili sono andate storte sia a livello tecnico che a livello strategico e questo ha comportato dei cambiamenti in corsa estenuanti.

Abbiamo dovuto buttare al vento asset che avevamo impiegato settimane a sviluppare e crearne di nuovi in pochi giorni o addirittura una notte.

Ripensando a quel lancio, me lo ricordo come una casa in fiamme e io che corro dentro e fuori con dei secchi d’acqua bucati per cercare di spegnerlo.

Per almeno 2 settimane ho lavorato 18 ore al giorno molte volte non avendo il tempo per alzarmi dalla sedia per pranzare.

Non sto dicendo in nessun modo che questo sia un esempio da seguire, ma non sarebbe giusto raccontare solo i 39.000 euro di MRR ottenuti alla fine del lancio, perché come arrivi a un risultato è tanto importante quanto il risultato stesso.

Ma alla fine, ecco qualche risultato.

(Google Analytics si è perso qualche conversione, abbiamo totalizzato 39.000 euro e 4.500 iscritti).

“Pochi” dirai, eh. Sì, questo è stato il lancio che ha prodotto meno fatturato della mia vita.

Ma questo lancio ci ha garantito due cose:

1. Un fatturato ricorrente che abbiamo investito nei mesi successivi per allargare il team e crescere — questo è fondamentale nel momento in cui non cerchi investimenti;
2. Migliaia di utenti che profondamente amavano il nostro prodotto e la nostra missione — questa è un’altra cosa fondamentale, come vedremo dopo.

È stato incredibile come questo lancio abbia seguito la stessa identica curva che ho visto in decine di lanci.

Primo giorno chi era già convinto acquistava, poi calma fino agli ultimi 2 giorni dove entra in gioco urgency e scarcity.

Nei mesi successivi, analizzando proprio le leve che hanno contribuito realmente ai risultati, ho scoperto cose interessantissime su urgency e scarcity che racconterò nella seconda guida.

Questa guida è stata inizialmente pubblicata come contenuto riservato ed è stata letta da oltre 10.000 persone.

Nei prossimi giorni pubblicheremo il suo seguito che riguarderà sviluppo e gestione di un team, processi, investimenti tecnologici, visione imprenditoriale e naturalmente crescita e monetizzazione.

Nel frattempo, perchè non approfondisci gli argomenti trattati nell’articolo con i corsi nel box qui sotto? 😜