In questo video fondamentale, veramente centrale in tutto questo corso.

In tutte queste elezioni parleremo specificatamente della statistica an annual recar revenue, perché all'interno di questa statistica è proprio un cambio di mentalità che dobbiamo fare.

È incredibile per comprendere a fondo la differenza anche a livello di economics, tra il modello a pagamento singolo per vendere un prodotto, il servizio dove un utente paga ed è finito lì.

E invece il modello a pagamento ricorrente di cui stiamo parlando all'interno di queste elezioni per parlare e avere degli esempi un pochino più non tanto concreti, ma anzi tutto opposto teorici.

Ma è importante che questa fase, quella teoria, è importante per comprendere a fondo tutto quello che vedremo dopo di pratico ho utilizzato un libro subscribe, si chiama di fuoco.

Che bellissimo o nelle risorse di questo in generale di questo corso mettero' tutti i libri che ho letto di questo riguardo questo argomento e ho letto quattro libri solo specifici sul modello su striscione membership che sono stati molto, molto importanti per la mia formazione o tutta la parte pratica e chiaramente rimetterò detto questo ora voglio vedere questo concetto che dicevo in precedenza per farlo prima cosa dobbiamo fare è vedere questo grafico dove vediamo esattamente l'annual recante recar review, cioè il fatturato che viene prodotto annualmente per il nostro business, visto in maniera praticamente divisa tra comparata tra quello che noi otteniamo é quello che noi spendiamo, ovvero i costi.

Ora ci sono due tipologie di costi fondamentale da comprendere, ovvero i costi ricorrenti, ovvero tutti quei costi che noi ogni anno dovremmo spendere per servire i clienti che ogni anno pagheranno con noi e sarà la nostra meta ship.

Diciamo pure.

Immaginiamo che il nostro Annual recare mentre venivo è di cento e noi sappiamo che i costi per servire quei clienti e magari diventi ok.

E sappiamo che i due cose sarà i server su cui la nostra membership, i costi di ricerca e sviluppo, il costo di personale per comunicare con loro il costo per produrre contenuti.

Questi qua sono in generale i costi ricorrenti che avremo ogni volta per servire quel cliente specifico e dall'altra parte.

Invece avremo i costi di crescita, ovvero principalmente cells marketing, ovvero tutti quei costi di acquisizione che abbiamo usato in realtà per acquisire questi clienti.

Come potrebbero essere in un certo senso, il nostro costo di acquisizione clienti, ovvero il CAC.

Ora, se noi la vediamo tutto questo in contrapposizione tra un prodotto che noi vendiamo una volta e otteniamo un valore, quindi un pagamento singolo e un pagamento ricorrente, questi costi ci sono per entrambi, ma devono essere visti in maniera completamente opposta.

Perché questo? Perché nel caso di un prodotto che noi vendiamo una volta, sia il costo di produzione per il prodotto, eccetera, sia il costo di marketing sono dei costi che noi dobbiamo recuperare immediatamente dalla vendita.

Quindi il fatturato deve comprendere all'interno.

Il costo di acquisizione e il costo di marketing, invece, in una membership ricorrente in un prodotto ricorrente, è completamente diverso.

Si, noi dobbiamo recuperare come minimo il costo per servire i nostri clienti, quindi i costi ricorrenti, i costi, chiamiamoli di produzione.

Ma il costo di marketing è un costo che noi spendiamo una volta, magari il primo anno per acquisire il cliente.

Ma poi quel cliente per tutto il suo Lifetime, per tutto il valore che ci porterà a livello di Lifetime Value, quel costo iniziale dovrà essere in realtà diluito tra tutto il valore che lui ci porterà indietro.

Se un cliente sta con noi per cinque anni, noi dovremmo prendere quel costo di acquisizione e di video.

In realtà per cinque è come se fosse un ammortamento.

Quindi in realtà, questo costo di acquisizione, il costo di crescita è un investimento, non è un costo.

E questo ci fa cambiare completamente la nostra prospettiva.

Dovrebbe farci cambiare completamente la prospettiva.

Proprio riguardo a questo voglio prendere un'altra no grafico, ma formula che proprio trovato in quel libro che secondo me spiega tutto questo in maniera stupenda e dice praticamente che noi non dovremmo mai vedere l'annual Karen Review come qualche cosa che di iniziale come qualcosa di finale, mentre invece tu guardi il fatturato prodotto in un periodo qua.

Tu invece dovresti sempre vederlo come quello che ti aspetti di avere nel prossimo periodo.

Questo lo so che non è facile da comprendere.

Anch'io ci ho messo parecchio, ma guardiamo questa questa formula e cerchiamo di comprenderla.

Qua dice Tu hai parti dal far annullare Karen con la n sotto.

Che vuol dire in un periodo nel periodo iniziale a questo hanno il kart.

Tu sai che sono quindi il fatturato che tu ti aspetti di produrre in quell'anno.

Ma questo fatturato che tu ti aspetti di produrre quell'anno devi togliere teoricamente diciamo il numero di utenti che che lasceranno chiaramente la nostra membership.

E questo qua teoricamente ha un costo che noi avremo.

Oltre a questo, devi anche togliere tutti i costi ricorrente, perché ricordiamoci che ogni anno i costi ricorrenti non li paghiamo morisse qualcuno cadesse il mondo.

Noi, quegli anni ogni volta che il nostro cliente rimane con noi e ci pagano e dovremmo comunque pagare un costo per servirlo.

E a questo sommiamo questa estrazione tu che quindi crea teoricamente il tuo profitto netto su quell' anno di su quei fatturati di corrente devi aggiungerci però qualcosa di molto importante che viene sottovalutato, ovvero il Annual contract value, cioè quello che tu vai ad acquisire durante l'anno attraverso le tue spese, che ci sono anche le spese di marketing, eccetera.

Per il prossimo anno.

Quindi in un certo senso, il tuo fatturato annuale netto che già ti aspetti nel prossimo anno e quindi alla fine il tuo voto finale sarà annual, recare Drew e New di del tuo periodo più uno del tuo periodo futuro.

Questo è cosa vuol dire ora lo contestualizza.

Amo con proprio un esempio, con numeri molto semplice.

Ma questo che cosa vuol dire? Che tu, in realtà quello che puoi spendere non è quello che ti aspetti di fatturare.

Non è quello che ti aspetti di generare in questo periodo, ma è quello che già prevedi o speri di generare nel prossimo periodo.

Quello è il tuo reale e il tuo reale, la tua reale spesa possibile, perché in realtà ricordiamoci che tutte le spese che tu stai avendo in questo periodo variabili variabili di crescita, generando fatturati che verranno a continuare se continueranno a prodursi nel tempo, vediamo un esempio preso direttamente ce l'ho qua, preso direttamente dal libro che dicevo in precedenza, dove proprio lui fa praticamente un income statement che è completamente diverso rispetto a quello che tu faresti per un'azienda che ha semplicemente pagamenti singoli dove tu il risultato finale è semplicemente il profitto, il profitto che tu riesci a ottenere togliendo dal fatturato a tutti i costi.

E tu sai qual é il profitto.

Qui invece non finisce così.

E adesso lo vediamo qua dicono semplicemente tu parti dal tuo annual recare un revenant che tendenzialmente il tuo fatturato, che in questo caso, qualora lo mettono come cento dollari a quei cento dollari.

Chiaramente l'orlo cento dollari è un esempio.

Speri che sia molto più alto e poi a questo hanno arrecare Andrew Klein.

Devi togliere il il numero di utenti che però in questo fatturato che tu speri di produrre se ne vanno ed è e lo mettono come dieci.

Quindi il tuo annua recare Drew no netto, eh novanta perché hai tolto a centodieci il novanta? Ora a questo qui che hai tu il tuo fatturato netto.

Chiamiamolo pure.

Devi togliere i costi però.

E quindi toglie prima il card costa i costi praticamente per servire i tuoi clienti e lo mette come venti e poi toglie invece tutti i costi relativi principalmente al tutti i costi relativi alla parte amministrativa e generale e alla parte di ricerca e sviluppo che li mette come dieci eventi.

Quindi lui ti dice che tu devi togliere i venti piu' dieci più venti, quindi togliere cinquanta a novanta che era il tuo e verrai review.

E Anwar Carmen Drew no netto Quindi novanta meno cinquanta fa quaranta Ora i tuoi profitti ricorrenti sono quaranta.

I tuoi profitti ricorrenti non è più i tuoi Fatturato netto, ma è i tuoi profitti ricorrenti sono quaranta a questi ora togliamo i costi relativi al marketing vendita che tu vuoi spendere in quell'anno che sono trenta.

Quindi mettono trenta dicendo loro quindi il tuo net operating income.

Quindi proprio quello che tu ottieni di pulito.

Il la cosa più politica che puoi ottenere è dieci.

Qui è dove tutti i business si fermano e dicono semplicemente in quell'anno ho avuto di profitto netto in assoluto.

Dieci togliendo tutto qui non è così.

Perché? Perché quello che tu spendi il marketing e se l's ti produrrà nuovi cosa nuovi annua è Karen Reven you che andranno già raggiungersi all'anno dopo.

E quindi tu in realtà utilizzando già attraverso i tuoi costi operativi dell'anno stai in realtà investendo per qualcosa che ti rimarrà l'anno dopo su cui tu sarai in grado, in questo caso qua di continuare a ottenere i benefici senza ulteriori costi e mettono come nuovo Annie Rikard Revenant.

Quindi praticamente quello che gia' stimi che otterrai anno dopo trenta e quindi in totale in realtà il tuo Annual Karen Review che tu stimi di ottenere alla fine dell'anno non è più cento come avevi stimato inizialmente, ma è centoventi perché perché stai aggiungendo in questo caso qua a livello diretto stai aggiungendo questo caso qua a tutto quello che tu stai facendo già il fatturato che vuoi che stimi di ottenere l'anno dopo attraverso ai costi di marketing e di conseguenza tu puoi già teoricamente investire come se ti entrassero centoventi e non semplicemente cento.

Quindi il tuo income statement non si chiude semplicemente con i profitti, ma si chiude con i profitti sperati.

Dell'anno dopo questo è un lo so, è molto complicato, ma è un cambio di prospettiva completamente differente, enorme rispetto a quello che guardavamo relativo appunto al al concetto invece di pagamenti singoli.

E sempre continuando in questi capitoli, c' era un altro punto molto interessante riguardo al G e i ovvero il Growth of Science Index è un indice di quanto tu sei efficiente nel crescere e ti dicono che praticamente è per ogni dollaro di spesa di vendita o marketing.

Quindi sempre quel abbiamo detto, quelle spese di crescita quanto tu in realtà quando tu quanto il tuo business cresce attraverso questo dollaro di spesa.

E allora dicono semplicemente che attraverso questo indice, se il tuo indice è superiore a uno significa che stai crescendo di meno di quanto spendi vuol dire che ogni dollaro speso che genera una meno qualcosa.

Quindi in realtà non stai crescendo abbastanza velocemente per quanto spende.

Se invece il tuo indice è sotto a l'uno, allora vuol dire che stai guadagnando di più rispetto a quanto stai spendendo, che è un po' quello che dicevamo prima quando parlavamo di ritorno all'investimento che teoricamente dovrebbe essere un rapporto tra due a uno a quattro a uno, ma il punto di mezzo è tre.

Esattamente come dicevo in precedenza, ci sono tantissime aziende che, pur eh, pur potendo andare a profitto, scelgono loro di crescere più velocemente di quanto teoricamente spendono di crescita che di quanto spendono.

E questo vuol dire che in realtà sono in rosso, esattamente come tante aziende come Netflix, Amazon, eccetera, perché il loro scopo principale è quello di crescere.

Perché? Perché? Perché sanno già che i costi che stanno spendendo self marketing non sono costi che si continueranno.

Non solo costi ricorrenti, sono costi fissi che tu spendi.

Un anno però ti darà degli ti farà acquisire degli utenti che continueranno a spendere con te nel futuro e quindi è veramente come un ammortamento.

Tu stai in realtà spendendo qualche cosa che ti tornerà indietro molto di più.

È un investimento e se tu capisci di quanto realmente sei in grado di poter avere come ritorno dal tuo investimento che fisso nel tempo, capirai che è ottima come cosa, perché come diciamo sempre in tantissimi business che invece hanno un modello di pagamento singolo, tu ogni volta per riportare un utente a comprare da te devi spendere ancora di marketing sales qui invece no.

Lo specchio una volta e il profitto ricorrente rimarrà finché L'utente continuerà a ricevere il valore del tuo business.

Ma quel valore lo riceverà non dal costo di crescita, ma dal costo ricorrente per servire quel cliente.

E questo fa tutta la differenza del mondo.

Lo so che può sembrare non pratico e molte persone, nel momento in cui lanceranno la membership o incominciarono a guardare i loro dati alla membership, comprenderanno molto meglio questo switch.

Ma non preoccupiamoci di questa parte qua teorica è molto importante per comprendere, dopo tutto quello che vedremo a livello pratico di casi studio concretamente di come possiamo applicare questo modello al nostro business